Hedef Belirleme – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Hedef Belirleme
Bir kuruluşun stratejik vizyonu ile sonraki planlaması ve hedef belirlemesi ile BT stratejik vizyonu arasındaki ilişkiyi modeller vardır. Örgüt düzeyindeki tipik süreç, bir grup bireyin kuruluşun kurum çapındaki stratejik vizyonunu geliştirmesidir.
Bu vizyon daha sonra organizasyondaki diğer kişilere iletilir, bu da taktik hedeflerin belirlendiği stratejik hedeflerin belirlenmesiyle sonuçlanır ve son olarak, taktik hedeflere dayalı olarak operasyonel hedefler geliştirilir. Bu hedef setlerinin her biri, kuruluş çapındaki stratejik vizyonla uyumlu hale getirilmelidir.
Aynı şekilde, bir grup birey BT vizyonunu geliştirir, iletir ve her düzeyde hedefler belirler. BT stratejik vizyon sürecinin her aşamasında, vizyon ve hedefler, kesikli çizgilerle gösterildiği gibi kurum çapındaki stratejik vizyonun vizyon ve hedefleriyle uyumlu hale getirilmelidir.
Uygun bir şekilde geliştirilir, ifade edilir ve dağıtılırsa, stratejik bir BT vizyonu, bir kuruluş genelinde alınan BT ile ilgili birçok kararı hem resmi hem de gayri resmi olarak etkilemeli ve bu kararlar birlikte alındığında, kuruluşun genel stratejik vizyonuna ulaşma yolunda ilerleme sağlamalıdır.
Kuruluş çapında stratejik bir BT vizyonunun yokluğunda, bilgi ve BT karar verme süreci, kapsayıcı bir organizasyonel amaç yerine, büyük olasılıkla, işletmelerin zihinlerinde sürdürülen çok sayıda (ve potansiyel olarak çelişkili) zihinsel model tarafından çerçevelenecektir. bilgi ve BT’nin uygun rolleri ile ilgili olarak kuruluş genelindeki resmi ve gayri resmi gruplar tarafından toplu olarak geliştirilen kişiler.
Çoğu zaman, stratejik vizyonlar, vizyonun her bir organizasyon üyesine uygulanabilirliğini artırmak için bir şekilde jenerik olarak ifade edilir.
Bu, stratejik bir BT vizyonu için özellikle önemli olabilir, böylece bu vizyon istemeden belirli bir zaman çerçevesi, BT platformu veya BT uygulamaları grubuyla sınırlandırılmaz.
Bununla birlikte, vizyon, çeşitli örgütsel bağlamlarda uygulanmak üzere soyutlanmış olsa da, belirsiz bir şekilde veya vizyonu uygulamaya çalışan örgütsel yöneticiler ve çalışanlar tarafında kafa karışıklığı yaratacak şekilde ifade edilmemelidir.
Burada odak noktamız olan stratejik bir BT vizyonu ile bir kuruluşun BT (veya bilgi hizmetleri) işlevi için stratejik bir vizyon arasında ayrım yapmak önemlidir. BT işlevinin stratejik vizyonu, BT işlevinin kurumsal rolünü ve bu rolleri yerine getirirken uygulanan baskın değerleri ifade eder.
BT işlevinin stratejik vizyonunun bir kuruluş genelinde iletilmesi değerli olabilir, ancak gerekli olmayabilir; yalnızca BT işlevinin o alanın misyonunu gerçekleştirme çabalarını önemli ölçüde etkileyen organizasyonel yöneticilere ve çalışanlara dairdir. Örneğin BT departmanı çalışanları, BT satıcıları vb.
Temel olarak, stratejik BT vizyonu, bir kuruluşun bilgi ve BT kullanımıyla neyin ve neden ilişkili olduğunun bir resmini çizerken, BT işlevinin stratejik vizyonu nasılın bir yönünü yakalar.
Stratejik bir BT vizyonu, açıkça veya dolaylı olarak geliştirilebilir. Açık bir vizyonla, bir üst yönetim grubu vizyonu geliştirmek için resmi bir süreç yürütür ve bu sürecin sonunda, resmi bir vizyon beyanı ifade edilir ve kuruluş genelinde yayılır. Örtük bir vizyonla, üst yönetim grubu, devam eden karar verme süreçleri, iletişim faaliyetleri ve davranışları aracılığıyla vizyonu çağrıştırır.
Kişisel SMART hedef örnekleri
SMART hedef Örnekleri
Hedef örnekleri
SMART Analizi Örnekleri
Yönetişim Nedir
İdeal olarak, BT için stratejik bir vizyonun geliştirilmesi de dahil olmak üzere stratejik düzeyde BT planlaması, organizasyonel planlama süreciyle bütünleştirilmelidir. Bu entegrasyon, BT için stratejik vizyonun kurumsal stratejik vizyonla uyumunu ve BT stratejik hedeflerinin kurumsal stratejik hedeflerle uyumunu sağlamalıdır.
Bir dizi araştırmacı ayrıca, vizyon için “satın alma” elde etmek amacıyla BT için stratejik vizyon geliştirmeye stratejik düzeyde olmayan çalışanların dahil edilmesini teşvik etmektedir.
Bireysel planlama sürecinin aksine bir grup argümanını ikinci planda tutar. “(IT) vizyonlarının zaman içinde nasıl beslendiği ve rafine edildiğine dair yalnızca belirsiz bir fikir olduğu” bulundu. Bu, BT vizyonlarının hem geliştirilmesinde hem de iletişiminde sorunlara işaret etmektedir.
Herhangi bir nesnel destekleyici veriden habersiz olmamıza rağmen, deneyimlerimiz güçlü bir şekilde gösteriyor ki, çok az kuruluş açık stratejik BT vizyonları geliştirmişken, birçok kuruluş örtük stratejik BT vizyonları geliştirmiştir. Mevcut araştırma, çoğu organizasyonun, stratejik bir BT vizyonunun yararlarını çok az dikkate alarak, yalnızca bir BT işlevi vizyonu geliştirdiğini göstermektedir.
Bilgi teknolojisinin bir kuruluşa beklenen değerini bu kadar sık katmamasının nedenlerinden biri de budur. BT için stratejik bir vizyonun olmaması, bir kuruluş içindeki çeşitli varlıkların BT yönetimine ve yatırımlarına hızlı veya plansız bir yaklaşım benimsemesine neden olur. Kuruluşta BT’nin ne olması gerektiğine dair bir vizyon olmadan, BT’yi yönetmek için bir plan geliştirmenin üzerine inşa edilecek bir temeli yoktur.
Bilgi teknolojisi için stratejik bir vizyon geliştirildikten sonra, bilgi teknolojisi için stratejik vizyonu bilmesi ve anlaması ve umarız bu vizyonla hemfikir olması gereken tüm yöneticilere ve çalışanlara etkili bir şekilde iletilmelidir. Araştırmalar, bunun başarılmasının göründüğünden daha zor olduğunu gösteriyor.
Farklı ortamlarda (örn. basılı, çevrimiçi, e-posta, toplantılar vb.) tekrarlanan mesajlar için birden fazla kanalın uygun kullanımı mesajın iletilmesine yardımcı olabilir.
Görünen o ki, kuruluşun hiyerarşisinde daha üst sıralarda yer alan kişiler BT için stratejik vizyonla ilgili mesajları daha fazla kanaldan alıyor ve hiyerarşide daha düşük olanlara göre mesajları daha kolay anlıyor. Ayrıca pek çok kuruluşun, BT için stratejik vizyonlarını iletmek için resmi bir plandan ziyade resmi olmayan iletişim araçlarını kullanarak “aşağıya doğru filtreleme” yaklaşımı kullandığı görülüyor.
CEO ile CIO arasındaki ilişkinin kalitesinin, bu iki yöneticinin sahip olduğu ortak vizyon olan “bir dönüşüm temsilcisi olarak BT’nin rolü”nden etkilendiğini bulduk. Filtreleme yaklaşımının aksine ve özünde hem iş hem de BT yöneticileri tarafından tutulan paylaşılan alan bilgisinin (muhtemelen iletişim yoluyla elde edilen) uzun vadeli uyum üzerinde önemli bir etkisi olduğu bulundu.
Bu paylaşılan bilgiyi oluşturmak için önemli çaba gösterilmesi gerektiğini öne sürdüler. Daha önceki bir çalışmada benzer bir bulgu vardı, “mevcut hedeflerin anlaşılması ve bilgi teknolojisinin kullanımına yönelik ortak vizyon, bağlantının ‘sosyal’ boyutunun kısa ve uzun vadeli yönleri için en umut verici potansiyel önlemlerdir”.
Hedef örnekleri Kişisel SMART hedef örnekleri SMART Analizi Örnekleri SMART hedef Örnekleri Yönetişim Nedir