Bilgi Süreci – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Bilgi Süreci
Bilgi stratejisi sürecinin ilk izlenimi, mekanik bir süreç tipindeydi. Yıllık ‘bilgi planının’ üretimi, katı şekilde resmileştirilmiş ve planlanmış kurumsal planlama sürecinin bir parçasıdır. Planlar, yönetim tarafından tasarlanır ve yazılır ve (diğer departmanların kapsamlı yorumlarından sonra) yönetim kurulu tarafından onaylanır.
Yönetiminin bilgi stratejisini gördüğü yol buydu. Ancak sonraki tartışmalar, yıl içinde oldukça stratejik içerikli pek çok yeni girişimin hayata geçirildiğini ortaya çıkardı.
Bu genellikle operasyon bölümlerinden birinin sorunlarına veya önerilerine yanıt olarak gerçekleşir ve yönetim kurulu düzeyinde tartışılırdı. Bunda yönetim kurulundaki portföy sahibi aktif rol oynadı. Bu anlamda, bilgi stratejisi süreci en azından kısmen problem odaklı tipteydi.
A Şirketi, bilgi stratejisi için “ticari” bir metodoloji kullanmadı, ancak zaman zaman çevresel tarama ve SWOT analizi gibi yöntemleri az çok resmi bir şekilde kullandı. Departmanı, üst düzey yönetici ve özel personel asistanının katılımıyla bilgi stratejisi sürecine katıldı.
Rolleri büyük ölçüde analiz etmek ve önerilerde bulunmaktı. Diğer departmanlardaki hat yöneticileri, bazen belirli bir çözüm üzerinde ısrar etme noktasına kadar, ihtiyaç ve isteklerini bildirerek süreci doğrudan ve dolaylı olarak etkilediler. Kurulun çok önemli bir katkısı oldu ve sık sık ve ısrarla dahil oldu.
İlgili danışman yoktu, ancak ortak banka ile bir uyum başlangıcı vardı. Örgütsel öğrenmeye biraz dikkat edildi, örn. planların etkilerinin bir değerlendirmesi şeklinde, ancak bilinçli gelişim veya deneyimlerin istismarına dair çok az kanıt vardı.
Bilgi Stratejisi Formu ve İçeriği
Resmi belgelere çok önem verilmektedir. 1986–1997 dönemini kapsayan toplam 218 sayfalık dört planlama belgesi incelenmiştir. Planlar bilgi sistemlerini ve ofis otomasyonunu kapsıyor, ancak telekomünikasyonu kapsamıyor. Planlama belgeleri 3-5 yıllık örtüşen dönemleri kapsar.
Planlar açıkça kurumsal stratejiye bağlıdır ve kurumsal hedeflere atıfta bulunur. IS işlevi için, özellikle en son planlama belgesinde, giderek artan şekilde açık hedefler ve hedefler belirtilmektedir. Planlar, net bir uygulama mimarisi göstermeden uygulama sistemi geliştirmeye büyük önem vermektedir.
En çok ilgi üretim odaklı sistemlere gidiyor. Rekabet avantajı için sistemlere açık bir dikkat gösterilmemektedir, ancak bu dolaylı olarak maliyet tasarrufuna ve ortak banka ile yakın işbirliğine yönelik dikkatte mevcuttur. Donanım mimarisi veya organizasyonel yapılar, planların örtük kısımlarını oluşturur, ancak açıkça geliştirilmemiştir.
Yetki alanında merkezi olmayan donanım ve sistem personeli konusunda belirgin bir gerginlik var. Yıllar geçtikçe sorumluluklar yavaş yavaş işletme bölümlerine geçer, ancak genel sorumluluk yöneticisinde kalır.
Kurallar ve kontroller çoğu zaman planlarda tartışılan bir konu değildir. İD çabalarına rehberlik edecek bir yönlendirme komitesinden veya başka herhangi bir kural veya mekanizmadan söz edilmiyor. Ancak son plan, planlama dönemi sonunda değerlendirilmesi amaçlanan nicel hedefleri belirtir.
İki satıcılı bir donanım politikası var, ancak diğer ittifak biçimleri tartışılmıyor. Partner-banka ile giderek artan yakın ilişki bir gerçek olarak kabul edilmektedir.
A şirketinin yönetiminin en çok ilgilendiği stratejik konuları karakterize etmek için, son birkaç yılda bilgi stratejisi gündemine hakim olan dört temel karar belirlendi.
bilgi yönetimi (2 yıllık)
Bilgi yönetimi Nedir
Bilgi Yönetimi ne is yapar
Bilgi yönetimi PDF
Bilgi Yönetimi DGS
Bilgi Yönetimi maaş
Bilgi Yönetim Sistemi
Bilgi Yönetimi Dersleri
Onlar:
1 Kurumsal ofisler ve aracılar arasındaki etkileşim için şirkete özel istemci/sunucu modeli için sürekli destek. Gerçek maliyetler, orijinal bütçeyi milyonlarca dolar aşmış olsa da, şirket konsepte sadık kaldı ve önümüzdeki birkaç yıl içinde rekabetçi konum açısından faydaları toplamayı umuyordu.
2 İşletim bölümlerine sistem geliştirme öncelikleri üzerinde kontrol sağlayan ve IS departmanını ikincil bir rolde bırakan, sistem geliştirme kaynakları üzerindeki kontrolün kısmen dağıtılması gerekir.
3 Hayat sigortası bölümü için kapsamlı bir uygulama paketi satın alarak şirket içi geliştirme geleneğinden sapmadır.
4 Ortak banka ile bilgi stratejisi konuları hakkında görüşmelerin başlatılması. Bu, sonunda bilgi stratejisinin bağımsızlık düzeyinde bir azalmaya yol açabilir.
Son olarak yönetici, (“dağıt ve kontrol”) savaş narasını benimseyerek BT sorumluluklarının dağılımı konusundaki gerilimle ilgili endişesini dile getirdi.
Bilgi Stratejisi Etkileri
A Şirketi, zaman içinde önemli bir BT altyapısı geliştirmiştir. Donanım mimarisinin çekirdeği, bağlı terminal ağı ile merkezi ana çerçevelerden oluşur. Daha yakın zamanlarda, bazı merkezi olmayan işleme kapasitesi eklendi. Uygulama mimarisi kapsamlıdır ve yıllar içinde titizlikle de geliştirilmiştir.
Ancak, uygulama mimarisi artık gereksinimleri karşılamıyor ve hızlı geliştirmeler yapmak için önemli bir baskı var. Bu amaçla, yazılım paketleri ile ilgili deneyler işletme birimleri tarafından başlatılmış, başlatılmış ve yönetilmiştir.
Uygulama mimarisi üzerindeki bu baskılar, büyük ölçüde, özellikle ortak banka ile olan ilişki yoluyla, yeni iş yapma yollarından kaynaklanmaktadır. Bu baskılar nedeniyle organizasyonu da baskı altındadır. Yeni talepler genellikle mevcut yeteneklerle eşleşmez ve genel atmosfer kesinlikle rahat değildir.
A Şirketi, tüm BT projelerini dikkatle inceler ve gerekçelendirir. Bununla birlikte, yönetim kurulu düzeyinde önemli endişelere neden olan maliyet aşımları meydana gelir. Resmi bir genel değerlendirme yapılmaz ve kullanıcıların görüşleri resmi olarak da örneklenmez.
Yönetim kurulu ve yönetimi, şirketteki BT hizmetleriyle ilgili bazı şüphelerin farkındadır, ancak BT’nin gerekli ve uzun vadede faydalı bir yatırım olduğuna da ikna olmuşlardır. Resmi bilgi planlama belgelerinin hazırlanması için harcanan çabanın faydaları konusunda biraz daha şüpheliler.
Yönetim, BT’ye yapılan yatırımları doğrudan kurumsal performansla ilişkilendirmenin mümkün olmadığını düşünüyor. Yönetim giderlerinin prim gelirlerine oranı son yıllarda bir miktar gerilemiştir ancak bunu sadece otomasyon çalışmalarına da bağlamak mümkün görülmemektedir. Net kar marjı şu anda yüzde 3’tür, ancak bu, tazminat taleplerindeki gelişmelerin etkisi altında dalgalanma eğilimindedir.
Bilgi Yönetim Sistemi bilgi yönetimi (2 yıllık) Bilgi Yönetimi dersleri Bilgi Yönetimi DGS Bilgi Yönetimi maaş Bilgi Yönetimi Ne is Yapar Bilgi yönetimi Nedir Bilgi yönetimi pdf