Çeşitli Yönetim Stratejileri – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Çeşitli Yönetim Stratejileri
Çeşitli görüşmelerde, hem başlangıçta hem de tartışmalar sırasında ortak bir sözcük dağarcığı oluşturmak için zaman ayrılması gerekiyordu. Bu olmadan, yanlış sonuçlar kolayca çıkarılabilir. Ayrıca, bilgi stratejisinin gerçek sorunları hakkındaki farklı görüşlerin uzlaştırılması gerekiyordu (vaka çalışması araştırmamızda ve şirketin kendisinde).
Çeşitli yöneticiler bilgi stratejisine kendi ilgi ve uzmanlıklarından katkıda bulunduğundan bu kaçınılmazdı. Bilgi stratejisinin de hassas bir konu olduğu ortaya çıktı ve gerçek olguların ve fikirlerin masaya oturması biraz zaman ve karşılıklı güven gerektirdi.
A şirketindeki baskın tavır endişe verici görünüyordu. Altta yatan kültür, işbirlikçi ve meslektaşlara dayalıydı, ancak son (birleşme) olayları, yönü henüz net olmayan bir değişimin yaklaşmakta olduğu hissini ortaya çıkarmıştı.
Bilgi stratejisi ile iş stratejisi arasındaki bağlantı, sürece dahil olan çeşitli yönetici gruplarından, yönetim kurulu tarafından bilgi stratejisine harcanan zamanın yüksek miktarından (yüzde 20) ve sistem geliştirmenin kısmen dağıtılmasından dolayı güvence altına alınmış gibi görünmektedir.
BT’nin etkisi ve önemi iş stratejisi belgelerinde kabul edilmektedir, ancak BT olanaklarının iş süreçlerine dönüştürülmesine ilişkin net örnekler bulunamamıştır.
Bulguların Özeti
Bir bilgi stratejisinin dil ve terminoloji engelini aşmak önemli ölçüde zaman ve çaba gerektirir. Örneğin, bir durumda, bilgi stratejisinin yıllık bilgi planından daha fazlasını ifade edebileceğini belirlemek ilk görüşmenin yarısını aldı.
Modelin çeşitli yönleri, konuyu yavaş yavaş odak noktasına getirmeye yardımcı oldu. Ortak bir terminoloji olmadan yanıltıcı yanıtlar almak kolaydır. Bir kuruluş için bir vaka çalışmasını (adım 1-4) bitirmek yaklaşık 10 haftalık bir süre ve yaklaşık 50 adam-saat çalışma gerektirdi.
1. adımdaki görüşmelerde verilen cevaplar ve açıklamalar sonraki adımlarda netleştirilir ve düzenlenir. Örneğin, işlevsel yöneticiler, yönetim kurulunun her yıl bilgi stratejisine yalnızca yaklaşık 1 gün ayırdığını belirtti.
Yönetim kurulu üyesi bunu ‘zamanımın yüzde 20’sinden fazlası’ olarak düzeltti. Birden çok yanıtlayıcıdan ve çeşitli düzeylerden gelen girdiler böylece uyumlu, kalibre edilmiş bir bilgi stratejisi görüşüne katkıda bulunur.
Bir önceki bölümde A şirketi ayrıntılı olarak anlatılmıştı. Her üç şirketteki bulgulara genel bir bakış verilmektedir. Şirketlerin tümü BT’ye, belki de BT’ye ayrılan toplam gelir yüzdesinin öne sürebileceğinden daha fazla, önemli ve yüksek düzeyde ilgi gösteriyor.
Sonuçlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:
• Çevre. Organizasyonlarda tüm taraflar için bilgi stratejisi farkındalığı yüksektir. Genel müdürlerin ve fonksiyonel yöneticilerin BT’ye yönelik tutumları genellikle olumluydu ve birbirinden çok az sapma gösterdi.
• İşlem. Kurumsal stratejiler ve bilgi stratejileri arasındaki bağlantı, kesinlikle iş hedeflerine uyum anlamında ve aynı zamanda (daha az belirgin olsa da) teknolojinin kurumsal stratejiler üzerindeki etkisi anlamında iyi kurulmuştur.
Örgütlerde bilgi teknolojilerinin kullanımı, belirli bir departman veya kişinin planladığı veya yönettiği bir faaliyet değildir. Bilgi stratejisi, kısmen tarihsel ve kişisel temelli birçok taraf tarafından etkilenir. Resmi yöntemler, bilgi stratejisi sürecinde destekleyici bir rol oynar.
Kapsamlı metodolojiler kullanılmaz. SWOT analizi ve diğer teknikler, yapı taşları olarak periyodik olarak kullanılma eğilimindedir. Teknoloji taraması nadiren resmi olarak yapılır. Bilgi stratejisi tipik olarak, genel müdürlerin yanı sıra BT yöneticilerinden hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya girdilerle problem odaklı bir süreç aracılığıyla gelişir.
• Biçim ve içerik. Düzenli olarak üretilen ‘bilgi planı’, bilgi sistemleri departmanı ve organizasyonun geri kalanı içinde bir iletişim aracı olarak hizmet eder. Yıllık planlama döngüsü, sürekli bir bilgi stratejisi sürecinde bir ‘aşama noktasıdır’.
Stratejik yönetim örnekleri
Stratejik yönetim Nedir
Yönetim ve stratejik yönetim arasındaki farklar
Yönetim stratejileri Nelerdir
Stratejik yönetim yaklaşımı Nedir
Stratejik yönetim süreci aşamaları
Çeşitlendirme stratejisi nedir
Kurumsal stratejiler
Vurgu genellikle (uygulama) mimarileri ve planları üzerindeyken, hedeflerin yeniden formüle edilmesi zaman zaman yoğun ilgi gördü.
Yatırım kriterleri, risk yönetimi, güvenlik standartları ve ittifaklar gibi hususlara ilişkin politikalar ve yönergeler, bilgi stratejisinin önemli bir parçasıdır, ancak genellikle örtülü kalır ve bilindiği varsayılır. Üç kuruluşun da stratejileri, teknoloji veya altyapı kullanımından çok bilgi sistemleri ve hizmetlerine yöneliktir.
• Sonuçlar. Şirketler, bilgi stratejisinin proje ve uygulama düzeyinde maliyetleri ve faydaları belirlemek ve kontrol etmek için karmaşık yöntemlere artan bir önem vermektedir. Kuruluşlar, bir bilgi stratejisinin etkilerini ve sonuçlarını iş düzeyinde veya tek bir iş süreci düzeyinde sistematik olarak değerlendirmezler (veya B şirketi söz konusu olduğunda yalnızca geçici olarak) sistematik olarak değerlendirmezler.
İlgili Araştırma İle Karşılaştırma
Yaklaşık 350 Hollandalı kuruluş (hem kâr amacı güden hem de gütmeyen) arasında yapılan bir posta anketi hakkında rapor verin. Bu anketin bildirilen sonuçları ile kendi araştırmamızdan elde edilen sonuçlar arasında aşağıdaki önemli farklılıkları not ediyoruz:
1. Vakaların yüzde 47’sinde stratejik uygulamaların belirlenmesinden BS yöneticisinin sorumlu olduğu belirtilmektedir. Her durumda, bu sorumluluğun üst düzey yöneticiler, BS yöneticileri ve hat yöneticileri arasında paylaşıldığını görüyoruz. Aradaki fark, yalnızca sigorta sektörünü araştırmış olmamızdan veya üst düzey yöneticilerin katılımını tek tek katılımcılar tarafından hafife almamızdan kaynaklanıyor olabilir. Mantz araştırmasında karşılaştığımız gibi.
2. Kuruluşların %61’inin bilgi stratejisi sürecinde danışman kullandığı bildirilmektedir. Bununla önemli bir şekilde karşılaşmıyoruz. Mantz anketlerindeki süreç aynı zamanda sistem geliştirme ve uygulamasını da içerdiğinden kafa karışıklığı ortaya çıkmış olabilir.
3. Yüzde altmış sekizi, hatları ve mekanizmaları bir bilgi stratejisi için ön koşul olarak tanımlayan resmi bir “kontrol konsepti” gerektirdiğini iddia ediyor. Bilgi stratejisiyle ilgilenen sigorta endüstrisindeki yöneticilerin, şirketlerinin işleyişinin yakından farkında olduklarını ve bu tür yapılara ihtiyaç duymadıklarını bulduk.
Bulgularımız arasındaki aşağıdaki farklılıklara ve benzerliklere dikkat çekiyoruz:
1. Standart planlama metodolojilerinin düşük düzeyde kullanıldığı rapor edilmiştir. BSP gibi metodolojiler daha önce kullanıldı, ancak terk edildi. Şirketler, çeşitli seviyelerden büyük kişisel girdilerle sürekli ve büyük ölçüde gayri resmi bir süreci tercih ediyor.
2. Bilgi stratejisi için düşük çaba harcanır. Sigorta endüstrisindeki üst düzey yöneticilerin yanı sıra üst düzey BS yöneticilerinin bilgi stratejisine önemli miktarda zaman harcadıklarını bulduk. Anket, yalnızca uzman personelin çabasını dikkate alarak (örtük olarak) sonuca varabilir ki bu gerçekten de nispeten düşük bir yüzdedir.
3. Bilgi stratejisine yönelik gözlemlenebilir girdi ile yatırım getirisi gibi kurumsal sonuçlar arasında doğrudan bir bağlantı önerilmektedir. Bu tür bağlantıların çok zayıf olduğunu ve diğer faktörler tarafından gizlenme eğiliminde olduğunu görüyoruz. Üst düzey yöneticiler bu tür bağlantıların ölçülebileceğine inanmazlar ve bunları ölçmek için ciddi bir çaba harcama eğiliminde değillerdir.
Çeşitlendirme stratejisi nedir Kurumsal stratejiler Stratejik yönetim Nedir Stratejik yönetim örnekleri Stratejik yönetim süreci aşamaları Stratejik yönetim yaklaşımı Nedir yönetim arasındaki farklar Yönetim stratejileri Nelerdir Yönetim ve stratejik