Yapısal Koşullar – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
IS Rolleri
Rollerin uzman açısından bazı avantajları vardır. Ancak bu avantajlar, proje başarısı ve uzman güvenilirliği açısından genellikle yüksek bir bedel gerektirir. “Uzman” rolünü düşünün. Uzmanlar genellikle yüksek statüye sahiptir ve uzmanlıkları kullanıldığında kendilerini iyi hissederler.
Bununla birlikte, insanlar kendilerini uzman olarak tanımlayan kişilere güvenmeyebilir ve onlardan veri saklayabilir, bu da yanlış tanı ve çözümlere yol açabilir. Ayrıca, insanlar uzmanlar tarafından önerilen çözümleri uygulama taahhüdünde olmayabilir. Ve uzmanlara bağımlı hale gelebilirler ki bu da içerleme ve direnç yaratır.
Bağımlı danışanlar kendileri için rutin ve basit beceriler edinmede başarısız olabilir, bu da uzmanların beceri geliştirme veya terfi fırsatlarını takip etmelerini engelleyebilir. Kısacası, uzman rolü, uzmanın güvenilirliğini azaltabilir ve uzmanın büyük teknik becerilere ve mesleki niteliklere sahip olduğu durumlarda bile projenin başarısını engelleyen tepkiler üretebilir. Benzer şekilde Block, müşterinin istediği çözüm işe yaramadığında, el çifti rolünün uzmanı müşteriyi suçlamaktan muaf tutmadığını gösteriyor.
BS uzmanlarının, BS geliştirme ve yeniden yapılandırma projelerinde sıklıkla uzman ve el çifti rollerini benimsediği gözlemlenebilir. Sonuç olarak, BS uzmanlarının rol davranışlarının, BT içeren projelerin yüksek başarısızlık oranlarına olası bir katkısı olduğudur. Klasik çalışmasında da benzer bir noktaya değiniyor: Direnç, genellikle insanların değişimin kendisine değil, değişim ajanlarına tepkisidir.
Bu bölüm, BT uzmanının BT etkin kurumsal değişimdeki rolüne odaklanmaktadır. Bu nedenle, bizim analizimiz, özellikle kimin (uzman, müşteri veya işbirliği içinde her ikisi) değişikliğin ne olması gerektiğini belirlemesi gerektiğine odaklanan Block’unkinden biraz farklıdır.
Bununla birlikte, BT uzmanlarının teknik işlerini yaparken oynadıkları rollerin çözümün kalitesini, müşteri memnuniyetini ve çözümü başarılı kılmak için ne gerekiyorsa yapma isteğini ve müşteri memnuniyetini derinden etkileyebileceği konusunda Block ile aynı fikirdeyiz.
Yapısal Koşullar
Geleneksel BS dünya görüşü, BS çalışmalarının tarihsel olarak yapılandırıldığı ve yönetildiği ve hala birçok organizasyonda yer aldığı yöntemlerle son derece tutarlıdır.
Geçmişte, şirket içi BS uzmanlarının çalışmaları üç faktör tarafından şekillendiriliyordu:
• Dahili BS uzmanlarını bilgisayar hizmetlerinin tek sağlayıcısı olarak belirleyen politikalar yer alır.
• İstemciler ve kullanıcılar için mevcut seçeneklerin sayısını sınırlayan teknolojiler ve yapılardır.
• BS departmanlarını bütçe kesintilerinden koruyan dış rekabet eksikliği söz konusudur.
Ayrıca, BS uzmanları tipik olarak büyük merkezi BS departmanlarında çalıştı. Birçok BS yöneticisi, büyük bütçelere sahip oldukları ve büyük üretim tesisleri işlettikleri için kendilerini ‘hat’ yöneticileri olarak görme eğilimindeyken, çoğu BS biriminin önemli kurumsal sonuçlardan (örneğin karlılık) sorumlu olmadığı gerçeği devam etmektedir.
Bunun yerine, büyük bir akademik BS departmanı başkanının sözleriyle ‘kullanılabilir sistemleri zamanında, bütçe dahilinde teslim etmek’ gibi işlevsel birim hedefleri için ölçülür ve ödüllendirilirler. “Gerçek” hat yöneticileri onları, “ihtiyaçlarımızdan kopuk” ve “bize iş açısından mantıklı olmayan şeyler yapmamızı söyleyen” son derece aşağılayıcı çağrışımlarla “personel” olarak klişeleştirir.
Bu olumsuz algıların (yani zayıf İD güvenilirliği) yapısal koşullarda bir temeli var. BS birimlerinin birçok farklı kurumsal grubu desteklemesi gerektiğinden, müşterilerinin tüm ihtiyaçlarını iyi bilmeleri ve tüm bireysel çıkarlarına eşit derecede iyi hizmet etmeleri beklenemezdi.
Yapısal işlevselcilik nedir
Yapısal işlevsel yaklaşım nedir
Yapısal işlevsel yaklaşım özellikleri
Yapısal İŞLEVSELCİLİK örnek
Yapısal işlevselci kuram
Yapısal İŞLEVSELCİLİK sosyoloji
Yapısal yaklaşım nedir
Yapısal işlevselci kuram Temsilcileri
Ve BS departmanlarının işlevsel teşviklerinin, teknik uzmanlığın kendi iyiliği için geliştirilmesi ve kurumsal performans geliştirme hedefinin yerine işlevsel birim hedeflerinin ikame edilmesi gibi hedeflerin yer değiştirmesini teşvik ettiği bilinmektedir.
Kısacası, yapısal koşullar, İD rolünün zaman içinde bugünkü biçimine nasıl evrildiğini iyi bir şekilde açıklıyor. Ayrıca, iki (olası olmayan) koşul altında gelecekte İD rolünün ne olacağına dair iyi bir tahminde bulunuyorlar: (1) yapısal koşulların aynı kalması ve (2) İD uzmanlarının aktif olarak kendi durumlarını değiştirmeye çalışmaması gerekir.
Dahası, yapısal koşullar, İD uzmanlarının neden rollerini değiştirmek istemeyebilecekleri konusunda bize çok şey anlatıyor: Yapısal koşullar, bunu yapmaya çalışırken karşılaştıkları engelleri temsil ediyor.
Eski bir CIO’su, görev süresinin ilk beş yılını güvenilir bir operasyon elde etmek için nasıl geçirdiğini ve sonraki beş yılını başarısızlıkla bir girişimcilik, “işe yardım etme” kültürünü serbest bırakmaya çalıştığını anlattı. Başarısızlığının tohumları kendi geçmiş başarısında yatıyordu.
Öte yandan, gönüllü IS rol değişikliği için çok iyi bir durum olduğuna inanıyoruz. Yukarıda sunulduğu gibi, durum şu ki (tüm geçmiş suçlamaları ve tüm geçmiş başarıları bir kenara bırakırsak), geleneksel BS’nin, BS uzmanlarının olumsuz olarak algıladığı bazı sonuçları var.
Dahası, geçmişte İD rolünü şekillendiren yapısal koşullar, İD rolünde proaktif bir değişiklik talep edecek şekilde değişiyor. Dış kaynak kullanımına yönelik eğilimden daha önce bahsetmiştik. Ek olarak, BS çalışmalarını kurum içinde tutan birçok kuruluş, uygulama geliştirme ve diğer BT ile ilgili kararların sorumluluğunu iş birimi yöneticilerine vererek BS işlevini radikal bir şekilde dağıtmıştır.
Son olarak, grup yazılımından World Wide Web’e kadar pek çok yeni bilgi teknolojisi şirket içinde geliştirilmemiş, paketler halinde edinilmiştir. Özelleştirme ve içerik gerektirebilseler de, bilgi işlem uzmanlarının işlem işleme ve karar destek sistemleri için geleneksel olarak gerçekleştirdiği aynı türden geliştirme faaliyetlerine ihtiyaç duymazlar.
Örneğin, İD’nin çalışmasının yapısal koşullarının değiştiği, İD’nin merkezden dağıtıldığı veya dışarıdan temin edildiği ve sistemlerin inşa edilmeyip satın alındığı durumlarda, eski İD dünya görüşü belirgin bir şekilde modası geçmiş görünüyor.
Bu nedenle, kısa bir süre önce BS personelini iş birimlerine dağıtmış bir şirketi incelediğimizde, hem CEO hem de BS yöneticisi bize kesin bir dille ve neredeyse tamamen aynı sözlerle şunu söylediler: ‘Burada sistem projesi yok, yalnızca iş var. Bunu zorlaştıran yapısal koşullara rağmen İD rolünün değişmesi gerektiği sonucuna vardık.
Özetle, değişim aracılığına ilişkin geleneksel IS görüşü, teknolojinin organizasyonel değişimin tüm işini yaptığını ve “değişim aracılarının” yalnızca teknolojiyi (yavaşça) değiştirmesi gerektiğini varsayar.
Bu model, iş sonuçlarına ulaşmaya daha geniş bir odaklanma yerine bina teknolojisine dar bir odaklanmayı rasyonelleştirir. Bir sonraki bölüm, örgütsel gelişim literatürü ve uygulamasından gelen, değişim temsilcisine ilişkin alternatif bir görüşü açıklamaktadır.
Yapısal işlevsel yaklaşım nedir Yapısal işlevsel yaklaşım özellikleri Yapısal işlevselci kuram Yapısal işlevselci kuram Temsilcileri Yapısal işlevselcilik nedir Yapısal İŞLEVSELCİLİK örnek Yapısal İŞLEVSELCİLİK sosyoloji Yapısal yaklaşım nedir