İnovasyon Stratejisi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
İnovasyon Stratejisi
Haritanın bir boyutu, üretkenliği artıran uygulamalardan kaynaklanan daha somut faydalardan iş genişletme uygulamalarından daha az somut olana kadar uzanan faydalardır.
Ayrıca, yatırımın işe yönelik yönünün de değerlendirmede sıklıkla kullanıldığını buldu. Bunları altyapı, örneğin telekomünikasyon, yazılım/donanım ortamı olarak sınıflandırır; ticari operasyonlar, örneğin finans ve hesaplar, satın alma, siparişleri işleme; ve pazar etkileme, örneğin tekrarlanan satışları artırma, dağıtım kanallarını iyileştirme.
Mevcut ve planlanan iş stratejisini, mevcut ve planlanan BT yatırım stratejisine karşı yatırım yönelimi ve gerekli faydalar açısından karşılaştırmak için varsayımsal bir örnekte kullanılan haritayı gösterir.
Haritalama, bu iki alandaki boşlukları ve örtüşmeleri ortaya çıkarabilir ve üst yönetimin bunları daha yakından hizalamasına yardımcı olabilir. Başka bir örnek olarak, açıkça tanımlanmış, ürüne göre farklılaştırılmış bir inovasyon stratejisine sahip bir şirketin, maliyet düşürme ve üretkenliği artırmaya yönelik fiyat farklılaştırmalı bir stratejiye yönelik aşırı önyargı sergilediği görülen BT yatırımlarını yeniden gözden geçirmesi iyi olacaktır.
Çoklu Metodoloji
Son olarak, IS stratejisi formülasyonuna yönelik çoklu metodoloji yaklaşımını akıllıca seçer. Bu, BT yatırımını kuruluşun stratejik amaçları ve yönü ve temel ihtiyaçları ile daha yakından ilişkilendirme amacında bize yine yardımcı olur.
Buradaki unsurlardan biri yukarıdan aşağıya bir yaklaşımdır. Bu nedenle, kritik başarı faktörleri analizi, temel iş hedeflerini belirlemek, bunları kritik başarı faktörlerine ayrıştırmak ve ardından bu CSF’leri yönlendirecek IS ihtiyaçlarını belirlemek için kullanılabilir. Aşağıdan yukarıya bir değerlendirme, mevcut sistemlerin değerlendirilmesiyle başlayacaktır.
Bu, sistemlerin kapsamındaki boşlukları ortaya çıkarabilir, örneğin pazarlama işlevinde veya sistemlerin işlevler arasında entegrasyon derecesi açısından. Değerlendirme, sistemlerin teknik kalitesinde ve iş değerlerinde de boşluklar bulabilir.
Bu, mevcut sistemlerin yenilenmesi, kaldırılması, sürdürülmesi veya geliştirilmesi kararlarına izin verir. Earl’ün çoklu metodolojisinin son ayağı “içten dışa yenilik”tir. Buradaki amaç, ‘BT tarafından sağlanan, rekabet avantajı sağlayabilecek veya yeni stratejik seçenekler yaratabilecek fırsatları belirlemek gerekir.
Tüm üçlü metodolojinin amacı, ihtiyaçların ve fırsatların iç ve dış analizi yoluyla, IS uygulamalarının gelişimini iş/kurumsal ihtiyaç ve strateji ile ilişkilendirmektir.
Geleneksel ve fırsatçı inovasyon stratejisi
Bağımlı inovasyon stratejisi
Taklitçi inovasyon stratejileri
Savunmacı inovasyon stratejisi
Bağımlı inovasyon nedir
Stratejik inovasyon Nedir
Geleneksel ve fırsatçı inovasyon nedir
İçsel inovasyon kaynakları
Fizibilite Değerlendirmesi
Doğru “stratejik iklim”, BT projelerini fizibilite aşamasında değerlendirmek için hayati bir ön koşuldur. Burada, kuruluşların BT fizibilite değerlendirmesini nasıl yaptıklarını ve birikmiş kanıtlardan daha iyi uygulama için hangi işaretlerin elde edilebileceğini öğreniyoruz.
Kuruluşlar, BT’nin satın alınması, geliştirilmesi ve kullanılmasıyla ilgili maliyetleri gerekçelendirmeyi giderek daha zor buluyor. BT/BS yatırımlarının değeri daha çok yalnızca inançla veya belki de aynı şeyi oluşturan, maliyetlerin olduğundan az gösterilmesi ve faydanın gerçekleştirilmesi için temel olarak kavramsal rakamlar kullanılmasıyla gerekçelendirilir.
Özel ve kamu sektörü imalat ve hizmetlerinin bir kesitinden alınan 50 kuruluşa bakıldı. Daha sonra bu araştırma bir takip görüşme programına genişletildi. Konsolide sonuçlardan bazıları aşağıda kaydedilmiştir.
Fizibilite aşamasında değerlendirmeyi tamamlayan tüm kuruluşları bulduk, ancak daha sonraki aşamalarda değerlendirmenin ne ölçüde gerçekleştirildiği konusunda bir düşüş oldu. Bu, fizibilite değerlendirmesinin doğru yapılmasına önemli bir ağırlık düştüğü anlamına gelir. Değerlendirme yöntemleriyle ilgili yüksek düzeyde memnuniyet kaydedildi.
Bununla birlikte, bu algıların, kuruluşların yalnızca %8’inin değerlendirmenin etkisini ölçtüğü, yani bize BT yatırımının daha sonra diğer BT dışı yatırımlardan daha yüksek veya daha düşük getiri sağlayıp sağlamadığını söyleyebildiği gerçeğiyle nitelendirilmesi gerekir. Ayrıca projelerin fizibilite aşamasında değerlendirme uygulamasında bir dizi yetersizlik ortaya çıkmıştır.
Üst düzey yöneticiler BT’nin stratejik kullanımından giderek daha fazla bahsetmekte ve bu yönde teşvik edilmektedir. Bu, BT’yi yalnızca rutin operasyonları otomatikleştirmek, mevcut işleri daha iyi yapmak ve belki de personel sayısını azaltmak için kullanmak yerine yeni şeyler yapmak, rekabet avantajı elde etmek ve daha etkili olmak anlamına gelir.
Ancak kuruluşların yalnızca %16’sı değerlendirmelerini temel almak için dörtten fazla kriter kullandı. Maliyet/fayda, değerlendirme sürecinde %62 oranında baskın kriter olarak kullanıldı. Buradaki anket kanıtı, kuruluşların daha az somut girdileri ve faydaları netleştirmeyen ve değerlendirmeyen dar değerlendirme yaklaşımları kullanarak BS fırsatlarını kaçırıyor olabileceğini, ancak aynı zamanda büyük riskler üstlenebileceğini gösteriyor.
Ayrıca, herhangi bir resmi şekilde risk değerlendirmesi için endişeye dair çok az kanıt vardı. Bununla birlikte, BT yatırımının “yüksek riskli, gizli maliyetli” bir süreç olduğu düşünüldüğünde, riskleri ve “yumuşak” gizli maliyetleri görme ve değerlendirme ihtiyacı çok önemli görünmektedir.
Kuruluşların önemli bir azınlığı (%44) kullanıcı departmanını fizibilite aşamasındaki değerlendirme sürecine dahil etmemiştir. Bu, bir BT teklifinin organizasyonel olarak ne ölçüde uygulanabilir olduğu ve kullanıcı gereksinimlerini karşılayacağı konusunda kritik bir bilgi ve eleştiri kaynağını ortadan kaldırır.
Kuruluşların yalnızca küçük bir azınlığı, çok çeşitli grup ve bireylerden gelen BT tekliflerini kabul etti. Bu bakımdan, çoğu, Earl’ün çoklu metodolojisindeki üçüncü unsuru göz ardı etti (yukarıya bakın). Bir fikir kaynağı, bilgi birikimi ve değişime karşı direnci azaltma sürecinin bir parçası olarak iş gücüyle istişareyi vurgulayan çok sayıda literatüre rağmen, kuruluşların yalnızca %36’sı fizibilite aşamasında değerlendirme konusunda kullanıcılara danışırken, yalnızca %18’i sendikalara danıştı.
Kuruluşların çoğunluğu (%80) BT yatırımlarını kurumsal hedeflere göre değerlendirirken, yalnızca %22’si aşağıdan yukarıya doğru hedefleri göz önünde bulundurarak stratejik hareket etti, yani BT projelerinin değerini tüm organizasyon, departman, bireysel yönetim, ve son kullanıcı hedefleri. Bu yine, sonuçta ortaya çıkan sistemlerin etkinliği ve kullanılabilirliği ve yaşanan direnç seviyeleri üzerinde sonuçlar doğurabilir.
Son olarak, çoğu kuruluş, bir BT projesinin ima ettiği rekabet üstünlüğünü değerlendirme ihtiyacını onayladı. Ancak biraz tutarsız bir şekilde sadece %4’ü fizibilite aşamasındaki değerlendirme sürecinde müşteri hedeflerini dikkate aldı.
Bu bulgu, yanıt veren kuruluşlardaki BT yatırımlarının çoğunluğunun dahili verimlilik elde etmeye yönelik olduğu yönündeki analizimizle bağlantılı olarak ilginçtir. Bu sonuçta sadece değerlendirme tekniklerinin doğası değil, aynı zamanda benimsenen değerlendirme sürecinin de etkili rolleri olabilir.
Bağımlı inovasyon nedir Bağımlı inovasyon stratejisi Geleneksel ve fırsatçı inovasyon nedir Geleneksel ve fırsatçı inovasyon stratejisi İçsel inovasyon kaynakları Savunmacı inovasyon stratejisi Stratejik inovasyon Nedir Taklitçi inovasyon stratejileri