Bağlantı Stratejisi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Bağlantı Stratejisi ve Fizibilite Teknikleri
Sermaye yatırımı değerlendirmesinin daha geleneksel, finansa dayalı biçimlerinin sınırlamalarından kurtulmak için çok çalışma yapılmıştır. Başlıca kaygılar, değerlendirme tekniklerini BT projesi türüyle ilişkilendirmek ve BT yatırımını iş/organizasyon değeriyle ilişkilendiren teknikler geliştirmek gibi görünmektedir.
Daha ileri bir gelişme, risk değerlendirmesini BT yatırımı için değerlendirme prosedürlerine dahil etmenin daha karmaşık yollarındadır. Bir değerlendirme yönteminin güvenilir olması, zaman içinde ölçümünde tutarlı olması, iyi ve önemsiz yatırımlar arasında ayrım yapabilmesi, ölçmeyi amaçladığı şeyi ölçebilmesi ve uygulamasında idari/organizasyonel olarak uygulanabilir olması gerekir.
Yönetim Getirisi
BT yatırım değerlendirmesini modernize etme girişiminde çok sayıda ikonoklastik çalışma yaptı. Bilgisayarlar hakkında tavsiye vermek için kullanılan birçok yöntemin ortak bir yönü vardır. Ek finansman önerilerini kolaylaştırmak için bir araç görevi görürler. Mevcut teknikler, nihayetinde, kar merkezi yöneticilerinden bir “strateji” çekmesi yerine, uzmanlar, satıcılar, danışmanlar tarafından sağlanan bir teknoloji baskısındaki kökenlerini yansıtır.
Çok ilginç Yönetim Getirisi (ROM) konseptini üretti. ROM, yönetim tarafından bir kuruluşa sağlanan katma değere dayalı bir performans ölçüsüdür. Strassman’ın buradaki varsayımı, modern organizasyonda bilgi maliyetlerinin işletmeyi yönetmenin maliyetleri olduğudur.
ROM, BT’nin bir kuruluşa uygulanmasından önce ve sonra hesaplanırsa, BT’nin işletmeye katkısı, daha geleneksel ölçütlerle izole edilmesi çok zor, değerlendirilebilir. ROM birkaç aşamada hesaplanır.
İlk olarak, kuruluşun mali sonuçları kullanılarak toplam katma değer belirlenir. Bu, net gelirler ile dış tedarikçilere yapılan ödemeler arasındaki farktır. O zaman sermayenin katkısı, emeğin katkısından ayrılır. İşletme maliyetleri daha sonra yönetime katma değer sağlamak için katma değerden düşülür.
ROM, yönetim katma değerinin yönetim maliyetlerine bölümüdür. Bu rakama nasıl ulaşıldığı ve BT’nin iş performansına katkısını gerçekten temsil edip etmediği konusunda bazı sorunlar var.
Örneğin, operasyonel bilgi ile yönetim bilgisini birbirinden ayırmada zorluklar vardır. Belki de ROM, bazı durumlarda sadece bir ölçüdür ve yönetim bilgisinin ne kadar etkili kullanıldığının oldukça dolaylı bir ölçüsüdür.
Daha ciddi bir eleştiri, yaklaşımın kullanılabilirliği ve uygulayıcı yöneticiler için çekiciliği ile ilgilidir. Bu, farklı araştırmalarda tanımlandığı gibi, en azından Birleşik Krallık’ta kullanım eksikliğine yansıtılabilir.
İşletme stratejileri nelerdir
Kurumsal strateji Örnekleri
Strateji Türleri
Amaçlanan strateji nedir
Karmaşık strateji nedir
Bağımlı strateji Nedir
Tasarruf stratejisi nedir
Büyüme stratejileri Nelerdir
Eşleşen hedefler, projeler ve teknikler
BT değerlendirmesinde ileriye dönük önemli bir yol, teknikleri hedeflerle ve proje türleriyle eşleştirmektir. Bir başlangıç noktası, iş stratejisi ve amacının BT yatırımı kategorisini tanımlamasına izin vermektir.
Beş ana amaç önerir:
1 hayatta kalmak ve bir işletme olarak faaliyet göstermek;
2 maliyetleri düşürerek/satışları artırarak iş performansını geliştirmek;
3 rekabetçi bir sıçrama elde etmek;
4 diğer BT yatırımlarının faydalarının gerçekleştirilmesini sağlamak;
5 gelecekte etkin bir şekilde rekabet etmeye hazır olmak.
Eşleşen BT yatırımları daha sonra sırasıyla şu şekilde kategorize edilebilir:
1 Zorunlu yatırımlar, örneğin kuruluş içinde raporlamaya izin veren muhasebe sistemleri, KDV kayıt sistemlerini talep eden yasal gereklilikler; bir sistemi zorunlu kılan rekabet baskısı, örneğin büyük perakende satış mağazaları arasında EPOS.
2 Performansı artırmaya yönelik yatırımlar, örneğin, Allied Dunbar ve birkaç Birleşik Krallık sigorta şirketi, kısmen satışları artırmak amacıyla satış görevlileri için dizüstü bilgisayarları piyasaya sürdü.
3 Rekabetçi uç yatırımlar, örneğin American Airlines’ta SABER ve 1980’lerin ortalarında Merrill Lynch’in nakit yönetimi hesap sistemi.
4 Altyapı yatırımları. Bunların yapılması önemlidir, çünkü kuruluşlara gelecekte manevra yapmaları için birkaç derece daha serbestlik verirler.
5 Araştırma yatırımları. Örneğimizde, araştırma ve öğrenme değerlerine atıfta bulunarak bazı BT projelerinde normal sermaye yatırımı kriterlerinden feragat eden bilgisayar endüstrisindeki bir banka ve üç şirket bulduk. Miktarlar küçüktü ve bir vakada vaka araçlarına, diğerlerinde ise uzman sistemlere atıfta bulunuldu.
Şu anda mevcut olan bu tür sınıflandırmaların hiçbir sıkıntısı yok gibi görünüyor. Daha basit ama kullanışlı olanlardan biri, gösterilen altı katlı sınıflandırmadır. Belirli bir BT yatırımı, değerlendirildikten ve gerekli iş amacına uygun olarak kabul edildikten sonra sınıflandırılabilir ve ardından maliyet-fayda haritasına oturtulabilir.
Bu, değerlendirme vurgusunun nereye düşmesi gerektiğini belirlemeye yardımcı olacaktır. Örneğin, bir “verimlilik” projesi, geleneksel finansal yatırım değerlendirme yaklaşımları kullanılarak yeterince değerlendirilebilir; Bir “rekabet avantajı” projesini değerlendirmek için seçilen yöntemde farklı bir vurgu gerekecektir. Şu anda mevcut olan bazı değerlendirme yöntemlerinin uygunluğunun olası yayılımına ilişkin bir görüş söz konusudur.
Maliyet-faydadan değere
Bilgi ekonomisi yaklaşımında hem metodoloji hem de süreç düzeyinde BT değerlendirmesindeki problemlerin çoğuyla başa çıkmak için özellikle iddialı bir girişim temsil edilmektedir. Bu, ikincisinin yararlı olabileceği yerlerde bir kenara atmadan, geleneksel yaklaşımların eleştirisi üzerine kuruludur.
Bilgi ekonomisi faydadan değere bakar. Fayda, ‘ayrık bir ekonomik etkidir’. Değer, BT yatırımının kuruluşun iş performansı üzerindeki etkisine dayalı olarak daha geniş bir kavram olarak görülmektedir. Değere nasıl ulaşıldığı gösterilir. İlk aşama, gelişmiş bir yatırım getirisi hesaplaması oluşturmak için son derece ilgili dört teknikle geleneksel maliyet fayda analizi üzerine inşa ediliyor.
Bunlar:
(a) Değer bağlama. Bu, dalgalanma, zincirleme etkiler yoluyla diğer departmanlara ek faydalar sağlayan BT maliyetlerini değerlendirir.
(b) Değer ivmesi. Bu, operasyonlar için azaltılmış zaman ölçekleri biçimindeki ek faydaları değerlendirir.
(c) Değerin yeniden yapılandırılması. Teknikler, BT’nin tanıtılmasının bir sonucu olarak bir departmanın, işlerin veya personel kullanımının yeniden yapılandırılmasının faydasını ölçmek için kullanılır. Bu teknik, performansla ilişkinin belirsiz olduğu veya kurulmadığı durumlarda özellikle yararlıdır. Ar-Ge, hukuk ve personel, bunun faydalı bir şekilde uygulanabileceği departmanlara örnektir.
(d) Yenilik değerlendirmesi. Bu, öncü olmanın ve projenin başarısız olmasının risklerini veya maliyetini hesaplarken, rekabet avantajı kazanmanın ve sürdürmenin değerini dikkate alır.
Amaçlanan strateji nedir Bağımlı strateji nedir Büyüme stratejileri Nelerdir İşletme stratejileri nelerdir Karmaşık strateji nedir Kurumsal strateji örnekleri Strateji Türleri Tasarruf stratejisi nedir