İş Veri Analizi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
İş Veri Analizi
Gösterilen her bir iş biriminde veriler analiz edildiğinde, ortaya çıkan en güçlü açıklayıcı model beş etkili unsur içeriyordu: paylaşılan alan bilgisi, BT uygulama başarısı, iletişim, planlamadaki bağlantılar ve kısa vadeli iş yönü. Verilerin önerdiği ilişkiler gösterilir.
Kısa vadeli bir iş yönünün önkoşul faktörü dışında, yüksek ve düşük kısa vadeli uyum seviyelerine sahip iş birimleri arasında bulunan en büyük fark, BT ve hat yöneticileri arasındaki yapılandırılmış ve yapılandırılmamış iletişim sıklığıydı.
Sonuç, zamanla bir iş birimindeki yöneticilerin kendileri için rahat olan türden bir iletişim ortamı yarattığıydı. Saygı duyulanlar, etki alanlarının çok dışındaki faaliyetlere dahil olabilirler. Saygı görmeyenler, ya üst düzey komitelere davet edilmeyerek ya da önemli işle ilgili tartışmalara dahil edilmeyerek dışlanma eğilimindedir.
BT çalışanları, işlevler arası komitelere ve gayri resmi tartışmalara nasıl kabul edilir? İB 1 ve 4’ten, iki faktörün, paylaşılan alan bilgisinin ve BT uygulama başarısının, yüksek veya düşük düzeyde iletişim üretmek için etkileşime girebileceği görülebilir.
BU 9 ve 10’dan çıkan sonuç, hem yüksek düzeyde BT uygulama başarısına hem de yüksek düzeyde paylaşılan alan bilgisine sahip olmanın, yüksek düzeyde iletişim için gerekli olmayabileceğidir. Görünen o ki, her ikisinden birinin yüksek seviyeleri, yüksek düzeyde iletişimle sonuçlanabilir ve bu mekanizma aracılığıyla, yüksek düzeyde kısa vadeli uyuma yol açabilir. Ayrıca, çok yüksek düzeyde paylaşılan alan bilgisinin, düşük düzeyde bir BT uygulama başarısının beklenen etkisini telafi edebileceği görülmektedir.
Planlama yapısındaki bağlantıların kısa vadeli uyum üzerinde orta düzeyde bir etkisi oldu, ancak planlama uygulamalarının paylaşılan alan bilgisi veya BT uygulama başarısından etkilendiğine dair güçlü bir kanıt bulunamadı.
Örgütsel ve bireysel tercihlerin bir karışımından kaynaklanan iletişim modellerinin aksine, planlamadaki bağlantılar yalnızca örgütsel uygulamaları yansıtıyor gibiydi. Diğer bir deyişle, BT ile hat arasında paylaşılan bir planlama süreci varsa, organizasyondaki diğer birçok birim arasında da paylaşılan bir planlama bulunması beklenir.
BT’de herhangi bir planlama süreci bulunmasaydı, büyük olasılıkla iş birimlerinde çok az planlama yapılırdı. Bu yapının etkisinin ölçülmesinde ve ölçülmesinde karşılaşılan sorunlar, uzun vadeli uyum bölümünde daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
Uzun Vadeli Uyum
Üç iş birimi (1, 3 ve 5) yüksek, üçü (4, 6 ve 10) çok düşük uzun vadeli uyum düzeyine sahip (yani vizyonsuz) olarak derecelendirildi. Araştırma modelindeki yapılara ilişkin veriler Tablo 10.7’de gösterilmektedir. Yüksek değerler gölgesizdir, orta değerler kalın ve italiktir ve düşük değerler kalın, italiktir ve kalın kenarlara sahiptir.
Verilerin incelenmesinden görülebileceği gibi, model için bir miktar genel destek vardır, ancak yalnızca paylaşılan alan bilgisi yapısı, BT için paylaşılan bir vizyon yaratmada yüksek başarılıları düşük başarılılardan net bir şekilde ayırır. Nedensellik kanıtı aramak için her iş biriminden gelen veriler incelendi.
BU 1 ve BU 4’ün tarihi daha önce kısa vadeli uyum bağlamında ele alındığından, burada sadece doğrudan uzun vadeli uyumla ilgili hususlar incelenecektir. Model için sadece kısmi destek gösteren BU 5 ve 6 daha sonra tartışılacak ve sonuçlar çıkarılacaktır. BU 3 ve 10, hikayeleri modeli desteklediği için tartışılmaz.
Uzun vadeli uyuma ilişkin tartışmaya başlamadan önce, yüksek düzeyde uzun vadeli uyuma sahip iş birimlerindeki katılımcıların BT vizyonlarının ne zaman oluşturulduğunun tam olarak farkında olmadıklarına veya iletişim kuramadıklarına dikkat edilmelidir. BT geliştirme kaynaklarının çoğunu işlerinin bir bölümünde harcayacakları kabul edilen bir gerçektir.
Stratejinin oluşturulduğu bir planlama oturumu veya bir üst düzey yönetim toplantısında belirli bir zaman hakkında içgörü bulunamadı.
Nedensel Analiz
BU 1’in BT’ye yönelik uzun vadeli vizyonu, satış görevlilerini bilgi analizi araçlarıyla ve müşterinin sitesinde işlemleri tamamlama becerisiyle güçlendirmeye odaklanmaktı. Bu satış sisteminin uygulanması şirketi bireysel yaşam satış süreçlerinde dünya lideri yapacaktır. Bu hedefin ilginç bir yönü, BT Başkan Yardımcısının sorumlu olmadığı (aynı zamanda yönetimden Sorumlu Başkan Yardımcısıydı) organizasyonun yalnızca ana bölümlerine (satış; yeni iş) odaklanmasıdır.
BU 1 içindeki planlama toplantılarının BT vizyonunun formüle edildiği kritik zamanlar olduğuna dair hiçbir kanıt bulunamadı. Aslında, ayrı bir BT planlama toplantısı yoktu. İş planlama toplantılarında, satış sistemi projesi etraflıca tartışılıp onaylansa da, vizyonun buradan kaynaklandığı görülmedi.
Bu vizyonu nasıl oluşturabileceklerini anlamalarına yardımcı olan yapı, iletişimdi. BT çalışanları düzenli olarak satış ofislerini ziyaret ettiğinden (Kuzey Amerika’daki diğer birçok sigorta kuruluşundaki BT çalışanlarının aksine), BT içinde bu alanın iş için en fazla kaldıraç sağladığına dair derin bir anlayış oluşmuş gibi görünüyordu. Gereken desteğin tam olarak doğası hakkında şirket yöneticileriyle bir diyalog başladı.
Veri analiz Uzmanı Ne iş Yapar
Veri Analiz Uzmanı iş ilanları
Veri analiz Uzmanı Nedir
Freelance veri analizi
Veri analizi Uzmanı maaş
Veri analisti olmak için nereden başlamalıyım
Veri analiz Uzmanı Nasıl Olunur
Veri Analisti Eğitimi
Zamanla fikirler daha odaklı ve net hale geldi ve planlama toplantılarına götürülen bir satış destek vizyonuyla sonuçlandı. BT içinde paylaşılan alan bilgisinin ve yüksek düzeyde BT uygulama başarısının iletişim sürecini nasıl etkilediği zaten açıklanmıştı, dolayısıyla dolaylı da olsa bunların da uzun vadeli uyumu etkilediği görülmelidir.
Bu nedenle, BU 1 için modeldeki tüm yapılar bir rol oynadı, ancak BT çalışanları ile ajans çalışanları arasındaki devam eden iletişim, uzun vadeli uyum için ölçütümüz olan ortak BT vizyonunu oluşturdu ve sürdürdü.
BU 4 içinde, her bölüm yöneticisinin ayrı ayrı çalıştığı ve BT müdürünün bunların hiçbiriyle güçlü bir bağlantısının olmadığı silolar vardı. BT direktörünün önceki deneyimi anabilgisayara odaklanmıştı, hat yöneticileri ise ticaret ve yatırım verilerini analiz etmek için öncelikle bilgisayar sistemlerini kullanıyordu.
BT ve şirket yöneticileri birbirinden ayrı dünyalardı. Mülakatlardan üç yıl önce formüle edilen en son BT stratejik planı hiçbir zaman yönetime dağıtılmadı ve burada önerilen dört projeden yalnızca biri fiilen takip edildi. Uzun vadeli bir iş yönü belirlememişlerdi, bu yüzden bir tane oluşturmak için bir danışman tutulmuştu.
BT’nin işletmeden nasıl yararlanabileceği konusunda vizyon eksikliği bulmak şaşırtıcı olmadı. Bulgular, BU 4’teki yöneticilerin, sonuçlarını iyileştirmek için BT’nin nasıl kullanılabileceği konusunda oldukça bilgisiz olduklarını gösterdi. Mevcut stratejik iş planlama girişimleri BT’yi içermiyordu.
Varılan sonuç, bu tutumun, en azından kısmen, çok düşük düzeyde paylaşılan alan bilgisinin ve BT ile hat yönetimi arasındaki düşük iletişim düzeylerinin sonucu olduğuydu. BT hakkında dahili tavsiye almanın hiçbir yolu yoktu ve işlerini anlamayan bir BT direktörüne saygıları yoktu.
Freelance veri analiziVeri analizi Uzmanı maaş Veri Analisti Eğitimi Veri analisti olmak için nereden başlamalıyım Veri Analiz Uzmanı iş ilanları Veri analiz Uzmanı Nasıl Olunur Veri analiz Uzmanı Ne iş Yapar Veri analiz Uzmanı Nedir