Yönetici Faaliyetleri
Yönetici Faaliyetleri
Yöneticiye faaliyetlerinde destek, aslında yönetici ile PMSS arasındaki bir bütün olarak ele alınan diyalog yoluyla sağlanır. Bu diyalogda girişimin dengesini dikkate almak önemlidir.
Bir uçta, proje yöneticisi tam inisiyatif sahibidir ve bu durumda destek sistemi, prensipte, proje yöneticisinin açık talebi üzerine projeyle ilgili bilgilere yapılandırılmış erişim sağlayan bir veri havuzu görevi görür. Karışık bir diyalogda, destek sistemi aynı zamanda p me d yardımı da sunar: kullanıcıdan gelen talepler, destek sisteminin geçici olarak inisiyatifi devraldığı daha karmaşık operasyonları tetikler.
Tamamen dengeli bir sistem, inisiyatifin kullanıcı ve sistem arasında paylaştırılmasını içerir; sistem, kullanıcıdan gelen isteklere yanıt verir ve aynı zamanda ona kendiliğinden rehberlik sunar (örneğin, hatırlatıcılar ve erken uyarılar ile merhaba sağlayarak). ).
Bu kitap boyunca örneklendirdiğimiz gibi, PMAC’leri tasfiye etme operasyonları, hem PMAC’lerin içinde hem de genelinde, oldukça somut ve kapalı olmaktan (örneğin, ilerlemeyi izleme, kaynakları tahsis etme) çok soyut ve açık olmaya (örneğin, müzakere etme) kadar değişir. değişiklikler).
İşlemlerin somutluk (veya soyutlama) düzeyi değiştikçe, diyalogdaki girişimin proje yöneticisi ile PMSS arasında nasıl dengelenmesi gerektiği de değişir. İçinde, sınırlara yayılan PMAC’ler ve dahili PMAC’ler arasında ayrım yaptık.
Tanım gereği, PMSS içinde sağlanabilecek desteğin somutluk derecesi, bu iki tür PMAC’ın her biri için farklıdır. Sınırları kapsayan PMAC’ler için, bir PMSS tekniği tarafından sağlanabilen destek oldukça soyuttur (olasılıklar ve sonuçlar hakkında tavsiyelerde bulunur), oysa dahili PMACS için bir PMSS tarafından karlı bir şekilde sağlanabilen destek daha somut konulara odaklanır (izleme) , raporlama, duyarlılık analizi), ancak genellikle uygun tavsiyeler de memnuniyetle karşılanır.
Söylemeye gerek yok, bir PMSS’nin betonda çalışması uygun değildir. Soyut ve açık düşünmeyi gerektiren bir PMAC içinde operasyonlar yürüten bir yönetici ile diyalog halinde ve kapalı bir şekilde ve bunun tersi de geçerlidir.
Sınırları kapsayan ve dahili PMAC’ler arasındaki ayrım burada önemli olmakla birlikte, PMSS ile proje yöneticisi arasındaki diyaloğun düzgün bir şekilde dengelenmesini sağlamak için tek başına yeterli bir kılavuz değildir. Aslında, kapsamlı bir diyalog, sırasıyla izleme, simülasyon, koordinasyon, yeniden düzenleme ve müzakere kişilikleriyle tipik hale getirilen (artan) soyutlamanın en az beş seviyesinde dengelenmelidir.
Yönetici özellikleri
Yönetim Kademeleri nelerdir
Lider ve yönetici Nedir
Yönetici tanımı
Başarılı yönetici örnekleri
Lider ve yönetici arasındaki Farklar
Fonksiyonel yönetici örnekleri
Yöneticilik Nedir
Örneğin, plan ve gerçeklik arasındaki ilişkiyi sürdürme hedefine ulaşılırken, etkin izleme için proje planı sabit olarak ele alınmalıdır, çünkü kayma, teslimatların gecikmesi vb. değerlendirmeleri planın mevcut hükümlerine göre yapılmalıdır.
Proje planını kaymayı ortadan kaldıracak şekilde ayarlamaya çalışmak bu düzeyde uygun değildir. Burada, yöneticinin PMSS’nin proje izlemeye (sistemin sorumlu olduğu PMAC bölümü) dayalı değerlendirmeler sağlama veya kontrol etme yeteneklerini (ve sınırlamalarını) anlaması önemlidir.
Bunlar, PMSS’nin ilgili verileri kendi PDCS’sinde edinme, depolama ve bunlara erişme yeteneklerine sahip olmasını içerecektir. PMSS, bir yöneticinin komutuna yanıt olarak uygun veri setini, yöneticinin anlayabileceği şekilde biçimlendirilmiş olarak rapor edebilmelidir (örneğin, yalnızca görev ilerleme verilerini sağlamak yerine kayma veya kritik yola yakınlık hakkında raporlama).
Bu proje yönetimi hedefine ulaşılmasını desteklerken, sabit bir plan ile anlık gerçeklik arasındaki ilişkiye odaklanıldığından, PMSS’nin ne olabileceğinden ziyade ne olduğu hakkında bilgi sağlaması gerekir.
Neyin “olabileceğini” keşfetmek, simülasyonu, yani yapısı sabit olarak ele alınan mevcut proje planındaki “eğer” durumlarını keşfetme yeteneğini içerir.
Sabit yapının bu geçici olarak dayatılması, destek sisteminin bir duyarlılık analizi yapabilmesi için gereklidir, bu da plandaki değişikliklerin meydana geldiği veya sorunların ortaya çıktığı diğer noktaları (ve ne ölçüde ortaya çıktığını) gösterir. yönetici tarafından dikkate alınan belirli bir değişikliğin. İlgili duyarlılık analizlerinden gelen geri bildirim ve rehberliğin desteğiyle, proje yöneticisi tarafından ardışık değer değişiklikleri, dikkate alınan olasılıkların etkili bir şekilde keşfedilmesini sağlayabilir.
Simülasyonda hangi değişikliklerin dikkate alınacağını bilmek, içinde araştırılacak problemin teşhisine bağlıdır. Ortaya çıkabilecek sorunları çözmek için harekete geçmek yöneticinin sorumluluğunda olduğundan, bu teşhisin başlatılması genellikle destek sisteminden ziyade proje yöneticisine aittir.
Tersine, etkili sorun teşhisi, (i) izlemenin birincil (ikincilden ziyade) semptomları tanımladığı projenin belirli yönlerini ve (ii) proje planının, sapmaya yol açan sapma süreci olarak etkilenebilecek yönlerini belirlemek anlamına gelir. ilk belirtiler devam ediyor.
Ayrıca, simülasyonda, bu yönler hem proje veri modelinin mevcut örneğinde (böylece yönetim müdahalesi olmamasının etkisi bir temel olarak belirlenir) hem de proje çalışma sisteminin varsayımsal yapısı içinde (koşullu olarak olduğu gibi) araştırılmalıdır. yöneticinin sorunu hafifletmeyi düşündüğü eylemi gerçekleştirmesinden kaynaklanacak olan PDCS içinde örneklenen).
Dolayısıyla, gerçek dünyadaki yönetsel eylem, burada proje çalışma sisteminin kendisinin yapısına göre hareket etmeyi ima eder. Bu, yöneticinin parçalarının koordinasyonunu geliştirmeye veya yeniden organize etmeye yönelik doğrudan bir girişimini içerebilir. Ya da proje ortamında, sorunu çözmek için yöneticinin tekliflerinden etkilenecek veya bunlara dahil olacak veya devralacak üçüncü taraflarla müzakere etmeyi içerebilir.
Proje sınırları içindeki tüm faaliyetlerin etkin koordinasyonu, proje yöneticisinin proje planını oluşturması ve sürdürmesi için ana hedeftir. Dengeli bir diyalog içinde, bu düzeyde işleyen bir destek sistemi, inşa edilirken proje planının yapısının tutarlılığını denetleyebilmelidir. Sistem daha sonra boşluklar ve tutarsızlıklar hakkında tavsiyelerde bulunabilir ve yapının bir bölümünün önerilen yeniden organizasyonu, genel tutarlılığı yeniden sağlamak için daha sonra çok daha fazla yeniden planlama gerektirebileceği konusunda uyarıda bulunabilir.
Yeniden planlamada, yönetici proje çalışma sisteminin yeniden düzenlenmesine odaklanır. Alternatif planlama yapıları (PDCS’de koşullu olarak örneklendiği şekliyle) karşılaştırılabilir.
Başarılı yönetici örnekleri Fonksiyonel yönetici örnekleri Lider ve yönetici arasındaki Farklar Lider ve yönetici Nedir Yönetici özellikleri Yönetici tanımı Yöneticilik nedir Yönetim Kademeleri nelerdir