Değişim Hareketi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri

bestessayhomework@gmail.com * 0 (312) 276 75 93 *Her bölümden, Ödev Yaptırma, Proje Yazdırma, Tez Yaptırma, Rapor Yaptırma, Makale Yaptırma, spss ödev yaptırma, Araştırma Yaptırma, Tez Önerisi Hazırlatma talepleriniz için iletişim adreslerini kullanın. Makale YAZDIRMA siteleri, Parayla makale YAZDIRMA, Seo makale fiyatları, Sayfa başı yazı yazma ücreti, İngilizce makale yazdırma, Akademik makale YAZDIRMA, Makale Fiyatları 2022, Makale yazma, Blog Yazdırma, Blog Yazdırmak İstiyorum, Ücretli Ödev Yaptırma, Parayla Ödev Yaptırma, Tez Yazdırma, Proje YAPTIRMA siteleri, Mühendislik proje yaptırma, Bitirme projesi YAPTIRMA, Ödev YAPTIRMA programı, En iyi ödev siteleri, Parayla ödev yapma siteleri, Ücretli ödev YAPTIRMA, Ücretli Proje Yaptırma, Tez Yaptırma

Değişim Hareketi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri

15 Nisan 2023 Değişim Nedir Felsefe Değişim nedir kısaca Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir 0

Değişim Hareketi

Bir yazılım geliştirme şirketindeki bir yöneticinin yakın tarihli bir makalesi, IS teknik içeriği nedeniyle ilginç olan savunucu modeline bir pencere sunuyor. Değişim aracılığının savunucusu modelinin benzer açıklamaları iş otobiyografisinde bulunabilir.

Değişim temsilcisinin kolaylaştırıcı modeli gibi, savunucu da teknolojinin değil, insanların değişimdeki nedensel faktörler olduğunu savunur. Bununla birlikte, savunucu, değişimin doğasını ve yönünü belirlemede katılım ihtiyacına ilişkin inançlarda kolaylaştırıcıdan farklıdır. Aslında, savunucu, insanları kendi amaçları olan müşteriler olarak değil, savunucunun müdahalelerinin hedefleri olarak düşünür.

Ek olarak, savunucu, kabul edilebilir değişim araçları konusunda kolaylaştırıcıdan çok daha esnektir. Savunucunun yaklaşımı “ne işe yararsa” şeklinde özetlenebilir.

Savunucu, hedeflerin geçerli bilgilere dayalı olarak bilinçli bir seçim yapması konusunda ısrar etmez ve istenen bir değişikliği elde etmek için açık ikna, gizli manipülasyon, sembolik iletişim ve hatta resmi gücün çıplak kullanımından çekinmez. En etkili savunucular, kişisel veya profesyonel çıkarları çatıştığında bile kuruluşun çıkarlarına en iyi şekilde hizmet eden değişiklikleri takip eder.

BS uzmanları, değişim temsilcisinin savunucu modeli doğrultusunda hareket etmekten neden fayda sağlayabilir? Bu modelin birincil avantajı, eski “programcının ağıtında” yakalanmıştır: “Kullanıcılar ne istediklerini bilmiyorlar ve istedikleri şey, ihtiyaç duydukları şey değildir.”

IS üzerinde liderliği ele alma çizgisindeki asıl anlaşmazlık noktalarından biri, birçok yöneticinin BT’nin kuruluşlarında en etkili şekilde nasıl konuşlandırılabileceğinden habersiz kalmasıdır (bu durum değişiyor gibi görünse de).

Örneğin, 20 yıllık görev süresine sahip büyük, çeşitlendirilmiş bir elektronik şirketinin CIO’su bize, en başarılı değişim stratejisinin, ekibiyle kurumsal iyileştirme fırsatlarını tartışmak için araçlar olarak küçük tanıtım sistemleri (örneğin, istemci/sunucu prototipleri) oluşturmak olduğunu söyledi.

Bir başka anlaşmazlık noktası da, birçok hat yöneticisinin, teknolojinin organizasyonel değişim yaratma konusundaki sihirli gücüne dair geleneksel BS uzmanlarının inancını paylaşmalarıdır.

Bu nedenle, BS uzmanları, süreç değişikliğini ve kullanıcı beceri eğitimini BT destekli organizasyonel performans iyileştirmesinin temel bileşenleri olarak savunarak iş değeri katabilir. Sosyo-teknik değişimin savunulması, yalnızca BS uzmanlarının alanı olmasa da (çünkü hat yöneticilerinin burada da önemli bir rolü vardır), BS uzmanlarının rollerini bu yönde genişletmeleri için kesinlikle daha fazla alan vardır.

Proaktif savunuculuk rolünün bir başka avantajı da iletişime verdiği önemdir. Araştırma ve danışmanlık çalışmalarımızda, CIO’lar ve CEO’lar, CIO’lar ve diğer organizasyonel birimlerin başkanları, BS analistleri ve kullanıcılar vb. arasındaki nispeten seyrek iletişimler bizi şaşırttı.

IS işlevinin güvenilirlik eksikliği hakkında da sık sık şikayetler duyduk. Bu iki konunun birbiriyle ilişkili olduğunu düşünüyoruz. Değişim hedefleriyle pek çok etkileşim ve tartışma olmadan büyük değişimin başarılı bir savunucusu olunamaz.

Spor diliyle ifade edecek olursak, değişim ajanlığı bir temas sporudur. Araştırma literatürüne göre, güvenilirlik genellikle sık ve zevkli iletişimin bir yan etkisidir. Bu nedenle, BS uzmanları müşterilerle iyi iletişimi rollerinin merkezi olarak ele alırsa, BS profesyonel güvenilirliğinin önemli ölçüde artması muhtemel görünüyor.

Üçüncüsü, savunuculuk rolü, BT altyapısı konularına diğer iki modelden herhangi birinden daha iyi uyabilir. Günümüzde pek çok şirket içi BS uzmanının karşılaştığı en büyük zorluk, iç ve dış iletişimi ve gelecekteki esnekliği desteklemek için eşik düzeylerde ortaklık ve birlikte çalışabilirlik sağlamaktır.

Ekonomistlerin ifadesiyle, bu bir kamu malı sorunudur: çünkü herkes BT altyapısından yararlanır, kimse bunun için ödeme yapmak istemez. Bu nedenle, ne teknik uzmanlığa dayalı rasyonel ikna ne de katılımcı, fikir birliğine dayalı bir karar alma yaklaşımı, en uygun organizasyonel sonuçla sonuçlanamaz. Çoğu kuruluş, BT altyapısı geliştirmenin siyasi engellerini müzakere etmek için önemli ölçüde yardıma ihtiyaç duyar.


Değişim nedir kısaca
Değişim Nedir Psikoloji
Değişim nedir TDK
Değişim Nedir Felsefe
Değişim Nedir makale
Değişim eş anlamlısı
Değişim ve SÜREKLİLİK ne demek
Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir


Yapısal Koşullar

Değişim savunucusunun rolünü tanımlayan yapısal koşullar hakkında çeşitli varsayımlar yapılmıştır. İnovasyon araştırmasının ilk yayılımı, büyük ölçüde devlet tarafından finanse edildi ve kurumsal olarak hedeflerden bağımsız olarak kamu kurumlarında çalışan değişim temsilcilerine odaklandı.

Hedefler üzerinde resmi idari otoriteye sahip olmayan bu tür savunucular, yapısal olarak istenen değişikliği zorunlu kılamaz veya uygulayamazlar. (Bununla birlikte, fon, ekipman, tavsiye ve olumlu saygı gibi dağıtmak için potansiyel olarak değerli kaynaklara sahip olabilirler.)

Çoğunlukla, bu savunucular aşağıdakileri içeren taktiklerle sınırlıdır: değişim hedefleriyle sık sık iletişim kurmak; hedeflerle empati kurmak; sosyal konum ve tutumlardaki hedeflerle benzerliklerini vurgulayarak hedeflerin güvenini kazanmak; ve hedeflerin ‘kanaat önderleri’ üzerinden çalışmak gerekir.

Yönetim ve değişim literatüründe daha yaygın olan ikinci bir varsayım, savunucunun değişim hedefleri üzerinde doğrudan yetkiye sahip bir hat yöneticisi olduğudur. Bu durumda, varsayım, yöneticinin teorik olarak istenen davranış değişikliğini zorunlu kılabileceği ve uygulayabileceğidir.

Ancak etkili yönetim değişikliği savunucuları, bu stratejinin etkili olma ihtimalinin düşük olduğunu bilirler, çünkü ya istenen değişiklik insanların içselleştirilmiş taahhüdünü gerektirir, ya da hedeflerin istenen değişikliğe direnmek için iyi nedenleri olabilir. (Örneğin, hedefler, değişikliğin kendi çıkarları veya firmalarının çıkarları doğrultusunda olmadığına dürüstçe inanabilirler.)

Bu nedenle, bu savunucular, davranış modelleme ve örgütsel sembolleri değiştirerek değişim yaratmaya çalışırlar ve güç gösterilerini, değişimi başlatmaktan çok, öncelikle güçlendirmek ve istikrara kavuşturmak için kullanırlar.

Teknoloji ve yenilik yönetimi geleneğinde daha sonra yapılan araştırmalar, değişim hedeflerinin uygulandığı organizasyonlarda personel pozisyonlarını işgal eden dahili değişim şampiyonlarına odaklandı.

Bu değişim aracıları, harici aracıların sahip olduğu bazı kaynaklara sahiptir: örneğin geliştirme için fonlara erişim veya değerli uzmanlık söz konusudur. Ve benzer şekilde hat yönetimi yetkisinden yoksundurlar. Bununla birlikte, çoğu zaman, müşterilerinin davranışlarının belirli yönlerini kontrol etmek için hat yöneticilerinden yetki devretmişlerdir.

 

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir