Değişim Yönetimi Stratejisi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Değişim Yönetimi Stratejisi
BS uzmanlarının genellikle bugün çoğundan daha iyi organizasyonel değişim ajanları olmaları gerektiğine inanıyoruz. Araştırma ve danışmanlığımızda, IS saflarında pek çok istisnai değişim ajanı gördük.
Ancak, yeni teknolojiyi kuruluşlara sokma yaklaşımı etkisiz veya verimsiz olan pek çok kişi gördük. BS uzmanlarının neden organizasyonel değişimin daha iyi temsilcileri olmaları gerekiyor?
İlk olarak, yeni Bilgi Teknolojisi (BT) örgütsel bir müdahaledir (yani, değişiklik yaratma girişimi).
Geniş bir araştırma literatürü, BT’nin nasıl ‘uygulandığını’ (örneğin, nasıl belirlendiğini, tasarlandığını veya seçildiğini; nasıl tanımlandığını veya ‘satıldığını’; insanların, tesislerin, yapıların ve süreçlerin değişime uyum sağlamaya nasıl hazırlandığını göstermektedir. ), kuruluşların yeni BT’lerden elde ettiği sonuçlarda önemli bir faktördür.
Yine de, bu dinamikle ilgili engin bilgimize rağmen, birçok kuruluş BT uygulamalarında başarısız olmaya devam ediyor ve bu genellikle büyük parasal maliyetler, kurumsal rekabet gücü ve bireysel kariyerler pahasına oluyor.
Aynı literatür aynı zamanda BS uzmanlarının tek başına BT uygulama başarısına ulaşamayacağını da göstermektedir. Yöneticiler ve müdürler üzerlerine düşeni yapmalı ve bireysel “kullanıcılar” da üzerlerine düşeni yapmalıdır. O halde neden BS uzmanları değişim yönetimi becerilerini geliştirmeli? Kıdemli işletme yöneticilerini BT projelerine daha iyi “üst yönetim desteği” vermeye teşvik etmeye devam etmemiz gerekmez mi?
Yanıt şu ki, iş liderlerini BT değişim yönetiminde üzerlerine düşeni yapmaya teşvik etmeye devam ediyoruz. Ancak, olmadıklarında veya olması gerektiği kadar etkili olmadıklarında, etkili değişim yöneticileri olan BS uzmanları genellikle BT projelerinin şansını başarıya doğru yönlendirebilirken, teknik olarak yetenekli ancak değişim ajanları olarak etkisiz olanlar, yapamamak gerekir.
İkinci olarak, BS uzmanlarının daha iyi organizasyonel değişim ajanları olmaları gerekir çünkü değişim ajanslığı gelecekte organizasyon içi BS çalışmalarının en büyük ve en önemli parçası haline gelecektir.
Yirmi yıl önce, BS çalışmalarının neredeyse tamamı “şirket içinde” yapılıyordu, yani BS uzmanları, ürün ve hizmetlerini tüketen kuruluşların çalışanlarıydı. Bu, büyük ölçüde, bilgisayar dünyasının yazılım ve profesyonel hizmet sektörlerinin olgunlaşmamış olmasından kaynaklanıyordu.
Ancak bugün bu sektörler güçlü ve büyüyor. Kuruluşlar, uygulama geliştirme, bilgisayar operasyonları ve hatta BS yönetimi konusunda giderek daha fazla dış kaynak kullanıyor. Kesin istatistikler bulunmamakla birlikte, çoğu gözlemci, tüm BS çalışmalarının önemli bir bölümünün artık harici danışmanlar ve satıcılar tarafından gerçekleştirildiğine inanıyor.
İşlem maliyeti hususları, kurumsal sadakat ve/veya uzmanlaşmış kurumsal bilgi ve beceri gerektirmeyen BS çalışmalarının pazara taşınacağını göstermektedir. Özünde, bu teori tüm tamamen teknik BS işlerinin şirket içinde yapılmayacağını öngörür.
Tersine, örgütsel sadakatin ve kuruluşun kişilikleri, iş süreci, kültürü ve politikaları hakkında içeriden bilgi sahibi olunmasının gerekli veya avantajlı olduğu herhangi bir BS işi, dış kaynak kullanımına karşı daha az savunmasız olacaktır.
BT uygulaması (“kodlama” değil giriş) ve değişiklik yönetimi muhtemelen şirket içinde kalacaktır, çünkü bu çalışma kuruluşa özgü bilgi ve kuruluşun ve üyelerinin çıkarlarını en iyi şekilde gözetme kaygısını içerir.
Ayrıca, tüm BS teknik çalışmaları dışarıdan sağlansa ve tüm BT zorlukları evcilleştirilse bile, BT uygulama ve değişiklik yönetimi sorunlarının zamanla öneminin veya zorluğunun azalması olası değildir. Ve eğer değişiklik yönetimi gerçekten de BS uzmanlarının işi haline gelirse, o zaman BS uzmanlarının bu işi son derece iyi yapabilmeleri gerekir.
Üçüncüsü, daha iyi değişim ajanları olmak, BS uzmanlarının örgütsel güvenilirliğini artıracaktır. Pek çok insan İD uzmanlarının güvenilirliğinin düşük olduğunu düşünüyor. Baş bilgi görevlisinin kısaltması olan CIO’nun genellikle “kariyer bitti” anlamına geldiği söylenir. Dış kaynak kullanımı araştırmacıları, kurum içi BS uzmanlarının düşük güvenilirliğinin genellikle işi dışarıdan bir uzmana devretme kararında bir faktör olduğunu kabul etmektedir.
Değişim yönetimi stratejileri
Değişim yönetimi örnekleri
Değişim yönetimi Nedir
Değişim Yönetimi Ders Notları
ÖRGÜTSEL değişim stratejileri
Değişim yönetimi makale
Değişim Yönetimi PDF
Değişim yönetimi aşamaları
Güvenilirlik ve değişim yönetimi becerisi arasında güçlü bir karşılıklı ilişki olduğuna inanıyoruz. İlk olarak, etkili değişim yönetimi güvenilirlik gerektirir. Yöneticiler BS uzmanlarına güvenmezlerse, teknik yeterliliklerinin kendilerini etkilemesine izin vermeyeceklerdir.
Öte yandan, etkili değişim yönetimi davranışı güvenilirlik oluşturur. Yöneticiler, BS uzmanlarının etkili şekilde davrandığını gördüklerinde, onlara güvenme ve önerilerini benimseme olasılıkları daha yüksektir. Deneyimlerimize göre, etkisiz BS uzmanları genellikle etkisizliklerini düşük güvenilirliklerine bağlıyorlar: “Keşke CEO herkese bizi dinlemesini söylese, bir fark yaratabiliriz.”
Buna karşılık, etkili İD uzmanları olumsuz klişeleri kabul ediyor ve sessizce bunların yanlış olduğunu kanıtlamaya çalışıyor. Bu etkili değişim ajanları, resmi yapılar ve politikalar tarafından oluşturulan ‘kutu’ içinde hareket etmeyi ve BS’nin işini nasıl yapması gerektiğine dair gayri resmi beklentileri reddederek, yalnızca müşterileriyle kişilerarası ilişkilerini değil, aynı zamanda yöneticilerin ve kullanıcıların davranışlarını da değiştirir. BT projelerinde ve karar vermede, organizasyonel başarı ve geliştirilmiş IS güvenilirliği sonucudur.
Bunlar, BS uzmanlarının daha iyi değişim ajanları olmaları gerektiğine inanma nedenlerimizdir. Peki, bu gerçekten ne anlama geliyor? Bu soruyu cevaplamak için IS ve değişim yönetimi literatürlerini yeniden okuduk, uygulamalı IS uzmanlarıyla görüştük, yeni vaka çalışmaları yürüttük ve eskileri yeniden analiz ettik. İş yerinde iki temel konu olduğunu öğrendik.
İlk olarak, “örgütsel değişimin bir temsilcisi” olmanın ne anlama geldiği konusunda hem teoride hem de uygulamada önemli bir anlaşmazlık vardır. Aslında, değişim ajanlarının neyi neden yaptığına dair tamamen farklı üç tanım bulduk. İlk tanım, bizim ve diğerlerinin araştırmalarına göre, birçok pratik bilgi teknolojisi uzmanının görüşlerini de yansıtmaktadır.
İkinci model, çeşitli Organizasyonel Gelişim (OD) metinlerinde tanımlanabilir. Üçüncü model yenilik, yönetim ve değişim politikaları literatürlerinden de gelmektedir.
Değişim yönetimi aşamaları Değişim Yönetimi Ders Notları Değişim yönetimi makale Değişim yönetimi Nedir Değişim yönetimi örnekleri Değişim Yönetimi PDF Değişim yönetimi stratejileri ÖRGÜTSEL değişim stratejileri