Değiştirme Maliyetleri – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Değiştirme Maliyetleri
SISP için iki geniş yaklaşım vardır. Etki yaklaşımı, kuruluşa rekabet avantajı sağlayabilecek az sayıda bilgi sistemi uygulamasının tanımlanmasını gerektirir.
Yeni girenlere karşı bariyerler oluşturarak, rekabetin temelini değiştirerek, yeni ürünler üreterek, değiştirme maliyetlerini oluşturarak veya tedarikçi ilişkilerinde güç dengesini değiştirerek yeni iş stratejileri oluşturmak için bilgi sistemlerini kullanmada yenilik ve yaratıcılığı içerir.
Hizalama yaklaşımı, mevcut iş stratejilerini desteklemek için büyük veritabanlarının ve bilgisayar sistemlerinin oluşturulmasına rehberlik edecek uygulamalardan oluşan kuruluş çapında bir bilgi mimarisinin geliştirilmesini gerektirir. Tipik olarak, bu stratejileri destekleyen çok sayıda dikkatlice entegre edilmiş geleneksel uygulamanın tanımlanmasını içerir.
Bazı kuruluşlar her iki yaklaşımı da eşit şekilde takip etmeye çalışırken, diğerleri birini diğerinden daha fazla takip edebilir. Bu nedenle, iki yaklaşım, belki de farklı problem gruplarının SISP süreci boyunca farklı ağırlıklar taşıyabileceğini düşündürmektedir. Matris, yaklaşımları, özetlenmiş sorun ifadeleriyle kategorileri ve her bir hücredeki ağırlıkları gösterir.
Örneğin, etki yaklaşımı kapsamında yeni ve geleneksel olmayan uygulamalar ararken, liderlik daha kritik bir rol oynayabilir. SISP çalışmasında deneyimli, açık sözlü ve teknolojiden anlayan bir liderlik olmadan, üst yönetimi radikal inovasyon üzerine kumar oynamaya ikna etmek zor olabilir.
Bu, uyum için uygulamaları planlamaya çalışırken liderliğin önemsiz olduğunu göstermez, aksine etki yaklaşımı altında daha kritik olabilir.
Hizalama yaklaşımı tipik olarak daha fazla sayıda alt düzey çalışanı etkilediğinden, kaynak sorunları potansiyeli belki de daha fazladır. Olası yaygın etkiler, hizalama yaklaşımının karmaşıklığını artırır. Bu nedenle, kaynak sorunları muhtemelen bu yaklaşımda daha kritik bir endişe kaynağıdır.
Son olarak, yaklaşımın ‘etki’ veya ‘uyum’ olmasına bakılmaksızın, uygulama hala başarılı SISP’nin anahtarı olarak algılanmaktadır. Bu nedenle, bir kuruluş ister birkaç yüksek etkili uygulamayı ister çok sayıda entegre ve geleneksel uygulamayı belirlemeye çalışıyor olsun, uygulama konuları eşit derecede önemli olmaya devam ediyor.
Etkili SISP, günümüzde işletme yöneticilerinin karşı karşıya olduğu büyük bir zorluktur. Bilgi teknolojisinin kuruluşlara sunduğu önemli potansiyeli ortaya çıkarmak için gerekli bir faaliyettir. Bu bölüm SISP’in zorluklarını inceledi.
Özetle, stratejik bilgi sistemleri planlamacıları SISP’den pek memnun değiller. Sonuçta, kapsamlı kaynaklar gerektirir. Üst yönetim taahhüdünü elde etmek genellikle zordur. SISP çalışması tamamlandığında, planın yürütülebilmesi için daha fazla analiz gerekebilir. Planın uygulanması çok kapsamlı olmayabilir.
Bu nedenle, SISP, mevcut iş stratejilerini gerçekleştirmek ve yenilerini oluşturmak için bilgi teknolojisini kullanma konusunda büyük bir potansiyel sunsa da, çoğu zaman tatmin edici bir şekilde yapılamaz.
Aslında, karmaşık bilgi teknolojisi bileşenine rağmen SISP, diğer birçok iş planlama çabasına çok benzer. Sırf bu nedenle, üst yönetimin ve iş planlamacılarının katılımı giderek daha fazla vazgeçilmez hale geldi.
Üretim maliyetleri Nelerdir
2023 yılı inşaat maliyetleri
Önleme maliyetleri
2023 inşaat m2 maliyetleri
Başarısızlık maliyetleri
Kalite maliyetleri nelerdir
İç kalitesizlik maliyetleri
Kalitesizlik maliyetleri nelerdir
Bilgi Sistemleri Planlarının Sonuçlarının Değerlendirilmesi
Bilgi Teknolojisi (BT) artık önemli bir finansal yatırımı temsil ediyor. 1993’e gelindiğinde Birleşik Krallık şirketlerinin BT harcamaları yılda 12 milyar sterlini aşıyordu, bu da yıllık cironun ortalama %1,5’inden fazlasına denk geliyordu. Savunma Bakanlığı operasyonel ekipmanı hariç kamu sektörü BT harcaması, yılda 2 milyar £ veya toplam kamu harcamalarının %1’ini aştı.
BT yatırımlarının boyutu ve devam eden büyümesi, durgun bir ortam ve 1990’ın başlarından itibaren maliyetlerin sınırlandırılmasına ilişkin endişelerle birleştiğinde, BT sorunlarını çoğu kuruluşta, belki de telafisi mümkün olmayacak şekilde, korkulukların üzerine yerleştirmeye hizmet etti. Anlaşılır bir şekilde, üst düzey yöneticiler bu tür yatırımların getirilerini ve BT yolunun akıllıca bir karar olup olmadığını ve olabileceğini sorgulamalıdır.
Bu, BT yatırımının yüksek riskli, gizli maliyetli bir süreç olduğu ve genellikle hayal kırıklığına uğramış beklentiler ürettiği kuruluşlarda pekiştirilir.
Bu, hakkında genelleme yapılması zor bir alandır, ancak araştırma çalışmaları, harcamaların en az %20’sinin boşa gittiğini ve BT projelerinin %30 ila %40’ının, ne şekilde ölçülürse ölçülsün, hiçbir net fayda sağlamadığını göstermektedir.
BT potansiyelinin sağlanamamasının nedenleri karmaşık olabilir. Bununla birlikte, BT yatırımının nasıl değerlendirildiği ve kontrol edildiği konusunda bir dizi çalışma tarafından tanımlanan büyük engeller ortaya çıkmaktadır. Bu engeller aşılamaz değildir. Bu bölümün amacı, son araştırmaları rapor etmek ve ileriye dönük yolları belirtmektir.
Bir yönetim bakış açısıyla değerlendirme, BT’nin kurum için değerini nicel ve/veya nitel yollarla belirlemekle ilgilidir. Değerlendirme, maliyet, fayda, risk ve değer kavramlarını devreye sokar. Aynı zamanda, ister resmi ister gayri resmi olsun, bu faktörlerin değerlendirildiği bir örgütsel süreci ifade eder.
Değerlendirmede büyük sorunlar var. Pek çok kuruluş kendilerini Catch 22’de bulur. Rekabetçi nedenlerle BT’ye yatırım yapmamayı göze alamazlar, ancak ekonomik olarak yeterli gerekçe bulamazlar ve değerlendirme uygulaması, yatırım yapmak için yeterli desteği sağlayamaz.
Tüm bilgili yorumcuların hemfikir olduğu bir şey var: BT’nin etkisini değerlendirmek için güvenilir ölçütler yok. Aynı zamanda, ele alınabilecek bir dizi ortak sorun alanı vardır.
Kendi araştırmamız, aşağıdakilerin en yaygın olduğunu gösteriyor:
• uygun olmayan önlemler
• bütçeleme uygulaması tüm maliyetleri gizler
• insani ve kurumsal maliyetleri olduğundan az göstermek
• zincirleme maliyetleri olduğundan az göstermek
• abartılı maliyetler
• ‘somut olmayan’ faydaların ihmal edilmesi
• riski tam olarak araştırmamak
• değerlendirme zamanı ve çabasını büyük bir sermaye varlığına ayıramama
• olası faydaların zaman ölçeğini hesaba katmama.
Bu liste hiçbir şekilde karşılaşılan sorunları tam olarak kapsamamaktadır. Çoğu ihmal nedeniyle ortaya çıkar ve bir kez tanımlandıktan sonra düzeltilmesi nispeten kolaydır. Daha temel ve çok yaygın bir başarısızlık, BT ihtiyaçlarını organizasyonun bilgi ihtiyaçları ile ilişkilendirmemektir. Bu, daha geniş bir stratejik uyum sorunuyla ilgilidir.
2023 inşaat m2 maliyetleri 2023 yılı inşaat maliyetleri Başarısızlık maliyetleri İç kalitesizlik maliyetleri Kalite maliyetleri nelerdir Kalitesizlik maliyetleri nelerdir Önleme maliyetleri Üretim maliyetleri Nelerdir