Denge Modeli – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Denge Modeli
Noktalı denge modeli, hizalama dinamiklerini incelemenin potansiyel olarak yararlı bir yoludur. Kesintili denge modelinin anahtar bileşenlerinden biri, derin bir yapı veya ‘bir sistemin yaptığı (1) birimlerin organize edileceği temel kısımlar ve (2) durumunu koruyacak temel faaliyet modellerinden oluşan temel seçimler dizisidir. varoluş.
Noktalı denge modelinin diğer anahtar bileşenleri, derin yapıların çok az değişime uğradığı evrimsel dönemler ve derin yapıların tamamen dönüştüğü devrimci dönemlerdir.
Uyumdaki uzun vadeli değişiklikler bağlamında, stratejik BS yönetim profilinin ‘derin yapıyı’ temsil ettiğini öneriyoruz. Bu, kuruluşun iş ve BS alanlarındaki stratejiler ve yapısal düzenlemeler açısından temel tercihlerini yansıtıyor.
O halde, kesintili denge modeline dayalı olarak, evrimsel değişikliklerin stratejik IS profili üzerinde fazla bir etkisi olmayacaktır. Daha önceki argümanlarla tutarlı olarak, yüksek düzeyde bir uyum, stratejik İD profilinin tamamen dönüşümünü içeren devrimleri gerektirecek şekilde atalete yol açabilir.
Evrimsel ve devrimci değişimler, belirlenen iki uzun vadeli olasılık kullanılarak da anlaşılabilir. Stratejik BS yönetimi profili bağlamında, düşük uyumluluğun ima ettiği çatışma, uzun vadede ya yeniden tasarlama yoluyla ya da yeniden tasarlamadan çözülebilir.
Acil durum faktörlerinin aralarındaki çatışmayı azaltmak için önemli ölçüde değiştirildiği yeniden tasarım yoluyla çözüm, devrim niteliğinde değişiklikleri yansıtır. Buna karşılık, aktörlerin olumsallık faktörlerini çatışmanın ortadan kalkacağı şekilde yeniden yorumladığı, yeniden tasarlama olmaksızın çözüm, evrimsel değişimi karakterize eder.
Evrimsel ve devrimsel değişikliklerin yukarıdaki özelliklerine dayanarak, stratejik BS yönetimi profilinde devrim niteliğinde bir değişikliği, kategorik (yani, Madenciden Analizör iş stratejisine geçiş gibi bir türden diğerine) değişiklik içeren bir değişiklik olarak değerlendirdik. üç veya daha fazla boyut.
Ayrıca, profilin dört boyutunun da aynı dönemde değiştirildiği tam dönüşler ile yalnızca üç boyutun aynı anda değiştirildiği tamamlanmamış dönüşler arasında ayrım yaptık.
Evrimsel değişiklikler, bir veya daha fazla boyut boyunca yalnızca küçük değişiklikleri (yani, bir Prospector iş stratejisi izlemeye devam etmek ancak bunu farklı bir tarzda yapmak gibi başka bir türe geçişi temsil etmeyen) içeren değişikliklerdi. Son olarak, vaka çalışmalarının analizi sırasında, devrim sonrası değişimler dediğimiz başka bir tür değişim gözlemledik. Bunlar, stratejik BS yönetim profilinin dört boyutundan birindeki kategorik değişiklikleri içerir.
Özetle, hizalanma dinamiklerini inceleme amacını gerçekleştirmek için bu bölüm kesintili denge modelinden yararlanır. Zaman içinde değişime uğrayan derin yapı olarak bir organizasyonun stratejik IS profilini kullanır.
Sonuç olarak, birlikte genel hizalamayı yansıtan altı tür hizalamada değişiklikler meydana gelir. Bölüm, bu değişikliklerin zaman içinde kesintili denge modeli tarafından önerildiği gibi dönüşümlü olarak evrimsel ve devrimci bir tarzda meydana gelip gelmediğini inceler.
Araştırma Metodolojisi
Bu varsayımı keşfetmek için çok sayıda vaka çalışması yürüttük. Hizalama dinamikleri, zengin kurumsal bağlamlar içindeki stratejik BS yönetimi profillerini anlama isteği ve ihtiyaç duyulan verilerin hassas doğası hakkında önceden araştırma yapılmaması nedeniyle nitel bir yaklaşım seçilmiştir.
Ayrıca, çalışmanın odak noktası, zaman içinde uyumdaki değişikliklerle ilgili olaylardı. Yol boyunca alınan önemli kararların altında yatan düşünce süreçlerini anlamak için, üst düzey işletme ve BS yöneticilerinin bakış açılarını dahil etmek çok önemliydi. Aynı zamanda, hizalamadaki değişikliklerin farklı yönlerini biraz anlayabilmek için bunları birden çok durumda incelemek istedik. Üç detaylı vaka çalışması yapılmıştır.
Vaka siteleri, erişilebilirlik (kıdemli işletme ve BS yöneticileri için), ilginçlik (üst düzey yöneticilerin BS organizasyonunun rolünü ve stratejisini yeniden gözden geçirmesine neden olan konularda) ve vakalar arası çeşitlilik (şirket büyüklüğünde, endüstri ve sorunlar). Üç şirketi temsil etmek için ENERGY, DIVFIN ve LEASE takma adlarını kullanıyoruz.
ENERGY ve DIVFIN büyük şirketlerken, LEASE küçük şirketlerdir. ENERGY, Amerika Birleşik Devletleri’nde önemli varlığı olan uluslararası bir kuruluştur, LEASE Amerika Birleşik Devletleri’nde yerleşiktir ve DIVFIN Avustralya’dadır. ENERGY’nin SUBSID olarak adlandırdığımız büyük bir yan kuruluşu, ENERGY’nin diğer yan kuruluşlarının yanı sıra dış kuruluşlara danışmanlık ve BS hizmetleri sunmaktadır. ENERGY’nin IS grubu, bu yan kuruluşun önemli bir bölümünü oluşturuyordu.
Pozitif Psikoterapi denge modeli
Optimum denge modeli ekşi
Pozitif psikoterapi Denge Modeli soruları
Optimum Denge Modeli eğitim ücreti
Optimum Denge Modeli PDF
Optimum Denge Modeli İZMİR
ODM Psikoterapi
Veri Toplama
Her vaka, hem iş hem de BS stratejilerinde ve yapılarında uzun zaman dilimleri boyunca meydana gelen değişiklikleri inceledi. Olaylar, stratejik BS yönetiminde yer alan yöneticilerle yapılan yoğun, yönlendirici olmayan görüşmeler yoluyla geriye dönük olarak incelenmiştir.
Bilgi verenlerden belirli kritik olaylara odaklanmalarını istedik, ancak yorumlarını şirketlerinin stratejik işi ve BS koşullarıyla ilgili kişisel ilgi alanlarına genişletmeleri için teşvik ettik. Daha canlı olaylar özellikle ilgi çekiciydi. Her görüşme teybe kaydedildi, gerektiğinde ek notlar alındı ve ardından deşifre edildi.
Geriye dönük görüşmeler yoluyla zaman alıcı fenomenleri incelemenin potansiyel sınırlamalarını ele alma çabasıyla, farklı geçmişlere ve değişen hiyerarşik düzeylere sahip çok sayıda bilgi kaynağıyla görüştük. Bu, dahili şirket belgelerinin incelenmesiyle birlikte, stratejik BS profiline ilişkin çoklu bakış açıları sağladı ve dört boyutu arasında algılanan ilişkilerin çapraz kontrolünü mümkün kıldı.
LEASE’deki görüşmeler Ocak–Şubat 1996’da yapılmıştır. DIVFIN iki kez, ENERGY ise üç kez ziyaret edilmiştir. Görüşmelerin çoğu, Nisan 1996’da DIVFIN’de ve Şubat-Nisan 1996’da ENERGY’de olmak üzere ilk ziyaret sırasında yapıldı. Daha sonraki olaylar, Temmuz 1997’de DIVFIN’de ve Haziran–Temmuz 1997 ve Nisan 1998’de ENERGY’de olmak üzere takip ziyaretleri aracılığıyla incelenmiştir.
Toplam 47 saat görüşme yapıldı. LEASE’de finans müdürü (CFO), kıdemli Başkan Yardımcısı (Operasyonlar), Başkan Yardımcısı (Muhasebe), Başkan Yardımcısı (Pazarlama) ve eski IS direktörü ile beş görüşme gerçekleştirdik.
DIVFIN’de yedi kişiyle dokuz görüşme gerçekleştirdik: kurumsal CFO, kurumsal CIO, BT yöneticisi (daha sonra CIO’ya terfi etti), yeni BT yöneticisi (dış kaynak kullanımı düzenlemesi başladıktan sonra katıldı), finansal hizmetler ve mülk hizmetleri BT yöneticileri ve BT proje yöneticisi (mülk hizmetleri için BT direktörüne rapor veren) vb.
Son olarak, ENERGY’de, SUBSID başkanı ve CEO’su, SUBSID CEO’suna doğrudan bağlı olan dokuz kişiden altısı (müşteri destek yöneticileri dahil) dahil olmak üzere 13 yönetici ile 16 görüşme gerçekleştirdik (bu kişilerden biri şu anda CEO’dur) ve altı BT iş kolu yöneticisidir.
ODM Psikoterapi Optimum Denge Modeli eğitim ücreti Optimum denge modeli ekşi Optimum Denge Modeli İZMİR Optimum Denge Modeli PDF Pozitif Psikoterapi denge modeli Pozitif psikoterapi Denge Modeli soruları