Kilit Paydaşlar – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Kilit Paydaşlar
Kilit paydaşlar genellikle değerlendirme sürecinin dışında tutuldu. Örneğin, kuruluşların yalnızca %9’u kullanıcı departmanlarını/kullanıcıları geliştirme değerlendirmesine dahil etti. Uygulama aşamasında %31’i kullanıcı departmanlarını içermez, %52’si IT departmanını hariç tutar ve sadece %6’sı sendikalara danışır. Daha sonraki aşamalarda değerlendirmeye verilen dikkatte ve değerlendirmenin sonuçlarında belirgin bir düşüş var gibi görünüyordu.
Bu nedenle, %20’si uygulama sonrası aşamada değerlendirme yapmıyor, bazıları bunu yapmanın çok az anlamı olduğunu iddia ediyor. Bu aşamada hatalarından ders çıkaran %56’nın %25’i bunu “gayri resmi değerlendirmeden” yapıyor. Rutin işlemler aşamasında, değerlendirme kriterlerinde yalnızca %20’si sistem yeterliliği, sistem kullanılabilirliği, organizasyonel ihtiyaçlar ve departman ihtiyaçlarını kullanır.
Bunlar, ayrıntılı bulgularımızla birlikte, değerlendirme uygulamasının fizibilite aşamasının ötesinde nasıl geliştirilebileceğine dair bir dizi kılavuz önermektedir.
En azından bunlar şunları içerir:
1 Aşamalar ve zaman arasında değerlendirmeyi birbirine bağlamak – bu, “değerlendirme adalarının” entegre ve karşılıklı olarak bilgilendirici hale gelmesini sağlarken, sürekli iyileştirme için genel değerlendirme süreci olasılıklarını oluşturur.
2 Birçok kuruluş, kilit paydaşların tüm aşamalarda değerlendirmeye ne ölçüde katıldığını yeniden gözden geçirebilir.
3 Gerçek olanı BT’nin varsayılan etkisine karşı değerlendirmeye yönelik göreceli ihmal ve sonraki aşamalarda değerlendirmeye olan ilgideki düşüş, fizibilite değerlendirmesinin etkinliğini değerlendirmenin ve iyileştirmenin zor olduğu anlamına gelir. Öğrenme kavramı, değerlendirme uygulamasının merkezi gibi görünebilir, ancak parçalı bir şekilde uygulanma eğilimindedir.
4 Yeterli değerlendirme teknikleri için artan yaygara gereklidir, ancak soruna hızlı bir çözüm yönelimi ortaya çıkarabilir. Dikkatleri daha zor olabilecek ama uzun vadede daha katma değerli bir alandan, yani süreci doğru hale getirebilir.
BT’ye yapılan yüksek harcamalar, örgütsel işleyişin özüne giden kullanımın artması ve etkisine ilişkin hayal kırıklığına uğramış beklentiler, BT yatırımının nasıl değerlendirilebileceğine ilişkin profili yükseltmeye hizmet etti.
Bu sadece az gelişmiş bir alan değil, aynı zamanda kuruluşların giderek ihmal etmeyi göze alamayacakları kötü yönetilen bir alandır. Artık kaçınılabilecek köklü tuzaklar var. Kuruluşların, etkili değerlendirme uygulamalarının yürütülebileceği bağlamı şekillendirmesi gerekir.
Teknoloji türlerini ve kurumsal ortamlarda giderek artan bir şekilde nasıl uygulandıklarını değerlendirmek için geleneksel tekniklere güvenilemez. Bir dizi modern teknik uyarlanabilir ve uygulanabilir. Bununla birlikte, teknikler yalnızca tamamlayabilir, bir süreç olarak değerlendirme geliştirmenin ve bunun gerektirdiği BT hakkında daha derin kurumsal öğrenmenin yerine geçemez.
Geçmiş değerlendirme uygulaması, BT’nin fiyatı hakkında sorular sormaya yönelikti. Giderek, yararlı yanıtlardan daha az üretir. Gelecekteki zorluk, BT’nin kuruluş için değeri sorununa geçmek ve ortaya çıkan soruları yanıtlamanın bir yolunu bulabilecek teknikler ve süreçler oluşturmaktır.
Sosyal paydaşlar kimlerdir
Dış paydaş NEDİR
Dış paydaşlar KİMLERDİR
Paydaş nedir
Paydaş teorisi nedir
İç paydaş NEDİR
İkincil paydaşlar kimlerdir
Normatif paydaş teorisi
Bilgi Sistemleri Stratejisi-İş Stratejisi İlişkisi
İlk olarak, bilgi sistemleri stratejisi-iş stratejisi ilişkisini ele alırken, bilgi sistemleri stratejisini daha geniş organizasyonel çevrede ele alıyoruz. Diyagramın gölgeli kısmından da görülebileceği gibi, ilişkinin kendisine, son yıllarda zihinleri meşgul eden temel stratejik konulara, yani elektronik ticarete ve İnternet’in etkisine ve IS yatırım tekliflerinin nasıl değerlendirileceği gibi her zaman önemli olan bir konuda yer alır.
Stratejik Bilgi Yönetimi’nin ilk baskısında, bilgi teknolojisinin zekice kullanılmasıyla rekabet avantajı elde edilmesine ilişkin o zamanki en son düşünceyi yansıtan bir makaleye yer verdik. Bu makale, 1980’lerin ortalarından 1990’lara kadar olan dönemde bu konuda yayınlanan pek çok makaleyi temsil ediyordu.
Daha önceki makaleler BT’den rekabet avantajı elde etme konusuna odaklanırken, dönemin ikinci yarısındaki endişeler daha çok bu avantajı sürdürmeye yönelikti.
Stratejik Bilgi Yönetimi’nin ikinci baskısında, bu önemli konu üzerine 1990’ların düşüncelerini daha çok yansıtarak odak noktasını biraz değiştirdik. Şimdi, üçüncü baskıda, uyum, e-Ticaret ve BT değerlendirmesi gibi önemli konularla ilgili olarak son zamanlardaki düşüncelere odaklanıyoruz. Üçüncü Bölümde yer alan makalelerin biri hariç tümü bu baskı için yenidir.
10. Bölüm’de, Reich ve Benbasat’ın iş ve BT hedefleri arasındaki uyumu etkileyen faktörleri inceleyen bir makalesiyle başlıyoruz. Reich ve Benbasat, sosyal uyumluluğu, iş ve BT yöneticilerinin iş ve BT misyonu, hedefleri ve planlarına yönelik ortak bir anlayışa ve bağlılığa sahip olduğu bir durum olarak değerlendiriyor.
Kanada hayat sigortası endüstrisindeki on iş biriminden toplanan verileri kullanarak dört faktöre baktılar: işletme ve BT yöneticileri arasında paylaşılan alan bilgisi; BT uygulama başarısı; iş ve BT yöneticileri arasındaki iletişim ve iş ve BT planlama süreçleri arasındaki bağlantılar.
Bu dört faktörün tümü kısa vadeli uyumu etkilerken, yalnızca paylaşılan alan bilgisinin uzun vadeli uyumu etkilediği görülmektedir. Uyumun neleri gerektirdiği ve uyum elde etmede hangi faktörlerin önemli olduğu konusundaki anlayışımızı daha da ileriye taşıyor.
Hizalamayı neyin etkilediği sorusuna odaklanırken, uyumun gerçekten nasıl sağlandığı sorusuna odaklanıyorlar. Yaklaşımın aksine, hizalamanın kesintili bir denge modelinin değerini vurgulamak için üç vaka çalışmasının niteliksel bir analizini kullanır.
Farklı bir hizalama modeline periyodik geçişlerle noktalanan, mevcut bir hizalama modelinde yapılan değişiklikler yoluyla hizalamanın nasıl geliştiğini açıklamak için vaka çalışmalarını kullanırlar. Geçişler, evrimsel veya devrimci bir karaktere sahip olabilir.
Uyumluluk alanındaki önceki araştırmalardan farklı olarak, örgütsel değişimin evrimsel dönemlerinin yüksek düzeyde uyum gerektirip gerektirmeyebileceğini ve devrimci değişimin her zaman uyumu artırmadığını bulun.
Bu bölüm, yöneticilerin uyum üzerinde güçlü bir kontrol uygulayıp uygulayamayacakları veya aslında sürekli değişen bir örgütsel iklimde uyumun sağlanıp sağlanamayacağı sorusunu düşünmeye zorluyor.
Birçok kuruluşun, BT organizasyonu altında e-İş girişimlerini barındırmak yerine ayrı e-İş birimleri oluşturduğunu not etmek ilginçtir. Bu kısmen, BT aracılığıyla rapor veren bir e-İş biriminin pazarın taleplerine hızlı yanıt veremeyeceği endişesiyle yapıldı.
CEO’ların BT’nin eTicaret alanındaki stratejik gündemlerini gerçekten karşılayabileceğini düşünüp düşünmediği merak ediliyor. Diğer şirketlerde BT, eTicaret stratejilerinin tasarlanmasında önemli bir rol oynadı ve oynamaya devam ediyor.
Elektronik pazarları tartışan erken bir makale. Bu makale, elektronik piyasaların hangi koşullar altında başarılı olacağına dair pek çok ders sunmaktadır. Bu makalenin bugün ilk yayınlandığı zamanki kadar değerli dersler verdiğine inanıyoruz.
Bu bölüm bize, elektronik piyasa sistemlerinin benimsendiği dört duruma ilişkin merak uyandıran bir bakış sunuyor: ikisi başarılı, ikisi başarısız. BT’nin işlem maliyetlerini azaltma ve piyasa verimliliğini artırma potansiyeline dikkat çeken yazarlar, bu tür benimsemelerden nasıl ekonomik faydalar elde edilebileceğini gösteriyor.
Dış paydaş NEDİR Dış paydaşlar KİMLERDİR İç paydaş NEDİR İkincil paydaşlar kimlerdir Normatif paydaş teorisi Paydaş nedir Paydaş teorisi nedir Sosyal paydaşlar kimlerdir