Proje Yönetim Sistemleri
Proje Yönetim Sistemleri
Şimdiye kadar, bir proje yöneticisinin projesini başarılı bir şekilde yönetme amacına ulaşmada karşılaştığı bazı güçlükleri tanımladık. İşinin başarısının ölçüsü, büyük ölçüde, astlarının işlerini ne kadar iyi yaptıklarına bağlıdır. Proje yöneticisinin çalışmasının kendi işini olumlu yönde etkileyebilme derecesi, onun projesini yönetme ve ürettiğinin kalitesini etkileme yeteneğini tanımlar.
Yine de, bu hikayenin sadece bir parçası. Yukarıda da belirttiğimiz gibi, bir projenin başarılı veya başarısız bir şekilde yürütülmesine giden yol, aynı zamanda, kaynağı yöneticinin yeteneği ile ilgisi olmayan başka çıkarlar ve endişeler tarafından da döşenir.
Yöneticinin faaliyetleri, yalnızca nihai dönüşümlerinde ve nihai olarak projeyi nasıl etkilediklerinde bu tür endişeleri şekillendirmeye hizmet edebilir. Projeye ilişkin dış paydaşlardan (yani müşteri, kendi organizasyonundaki diğer yöneticiler, taşeronlar, tedarikçiler ve düzenleyici kurumlar) kaynaklandığını tanımladığımız bu çıkarlar.
Aslında, başarılı proje yönetimi, herhangi bir özel proje yönetimi faaliyetinin yürütülmesinden önce, sırasında ve sonrasında tüm iç ve dış paydaşların endişelerini, ihtiyaçlarını ve çıkarlarını dikkate almayı gerektirir. Aksi takdirde, başarısı daha baştan tehlikeye girecektir.
Örneğin, planın ekip için sorun yaratıp yaratmayacağı ve aynı planın dış paydaşların proje gereksinimlerini karşılayıp karşılamayacağını dikkate almadan proje çalışmasını planlamak, neredeyse kesinlikle başarısız bir projeyle sonuçlanacaktır (en azından bazı paydaşların bakış açısı).
Proje yönetimindeki en büyük güçlükler, farklı paydaşlar tarafından dile getirilen ve çoğu zaman birbiriyle çelişen endişelerin, ihtiyaçların ve çıkarların, ilgili herkes için tatmin edici bir dereceye kadar ifade edilebilecek bir proje yönetimi sonucunun nasıl dengeleneceğini bilmekten kaynaklanmaktadır.
Tüm bunları başarmak, yöneticinin etkileşimde bulunmak zorunda olduğu insanları anlamada işine ilişkin bir sistem görüşüne sahip olmasını ve bunu sürdürmesini gerektirir. Bu, yalnızca her bir sistemi (bir kuruluş veya bir birey) neyin motive ettiğini değil, aynı zamanda farklı sistemlerin nasıl etkileşime girebileceğini ve birbirleriyle nasıl ilişki kurabileceğini belirlemesini sağlar. Ayrıca, farklı sistemlerin çıkarları arasındaki çatışmaların kendi faaliyetleri aracılığıyla nasıl ele alınıp çözülebileceğinin daha iyi anlaşılmasını sağlar.
Proje Yönetim Sistemi tübitak
Proje yönetim araçları
Proje yönetim programı ücretsiz
Proje yönetim uygulamaları
Hmb proje ve talep Yönetim Sistemi
Yazılım proje yönetimi
Proje yönetim metodolojileri
Agile proje Yönetimi Yaklaşımları ve Uygulamaları
Bu kitabın kaygılarını ele almak için benzer bir görüşün benimsenmesi gerekiyor ve burada proje yönetimi süreci boyunca yöneticinin yetki alanı içinde olması gereken aşağıdaki üç ana sistemi belirleyebiliriz:
- kendisi için gerekli olanı üretebilecek şekilde yönettiği proje çalışma sistemi,
- yöneticiyi ve projesini kontrol eden ve projeye kaynak sağlayan yüklenici organizasyon sistemi ve geliştirilecek yazılım sistemi ve
- proje için finansman sağlayan ve çıktılarını bekleyen müşteri organizasyon sistemi.
Tedarikçiler, taşeronlar ve düzenleyici kurumlar gibi sistemler, yöneticinin bunları üç ana sistemden herhangi birinin endişeleri içinde görebileceği için burada tali öneme sahiptir.
Örneğin, resmi sözleşmeler yüklenicinin organizasyonu içinde kendisinden daha yüksek bir seviyede yapılıyorsa, tedarikçiler yüklenicinin organizasyonel sistemi tarafından sağlanan kaynaklar olarak görülebilir. Taşeronlar ise, kullanılacak kaynaklar kendi denetimine tabi olduğundan, proje çalışma sisteminin bir parçası olarak görülebilirler.
Düzenleyici kurumlar, proje için gereklilikleri sağlamaları ve projenin ürünlerini müşterinin ve proje yöneticisininkilerle aynı şekilde belirli bir şekilde üretmesini beklemeleri açısından müşteri organizasyon sisteminin veya yüklenici organizasyon sisteminin bir parçası olarak görülebilir.
Bu nedenle, potansiyel alt yüklenicilerin, tedarikçilerin ve diğer dış paydaşların dünyalarına bakış açısı alma ihtiyacını tartışacak olsak da, bu dünyaların her birine bir bakış açısı getirmenin ayrı bir sistem hakkında düşünmeyi gerektirdiğini önermiyoruz.
Yine de, bu kitabın proje yönetimiyle ilgili endişeleri için, bizim görüş alanımızda başka bir sistemin olması gerekiyor: proje yönetimini içeren, proje yönetim sistemi. Yönetici için bu, kendi faaliyetlerini kapsar ve ona neyi, ne zaman ve nasıl yapacağını detaylandırmaktan daha fazla bir yetki alanına girmesi gerekmez; kendi ajansı olmadan var olmaz. Bizim için birincil ilgi sistemidir.
Projenin kendisi hem proje çalışma sisteminden hem de proje yönetim sisteminden oluşur. Örgütsel gerçeklikte, bir proje, proje üyelerinin (yöneticinin yanı sıra ekip üyeleri) yüklenici kuruluşun üyeleri olduğu, bağlayıcı örgütsel sistem içinde yer alır.
Bununla birlikte, müşteri organizasyon sistemi, projenin özetini belirtir, yürütülmesi için kaynaklar sağlar (para, zaman ve genellikle insanlar) ve projeden tatmin edici çıktılar bekler. Proje, varlığını bir müşterinin varlığına borçludur.
Böylece proje, belirli bir yönüne (üyelik, politika, hedefler) odaklanırsa hem yüklenici kuruluş içinde hem de başka bir yönüne (yani tanımı) odaklanırsa dışında görülebilir.
Çoğu yazılım geliştirme projesi, belirli bir organizasyonel sorunu çözebilecek bir sistemin geliştirilmesi için bir ihale davetine yanıt olarak bir müşteri organizasyona yapılan başarılı bir tekliften kaynaklanır.
Bu bölümde, bir yazılım geliştirme projesi için teklif verip vermemeye ve üstlenmeyi kabul etmeye karar vermenin neleri içerdiğini ele alacağız. Bu karar verme sürecine odaklanmak önemlidir, çünkü sürecin her aşamasında yürütülme şekli ve elde edilen sonuçlar, bu tür projelerin başarılı veya başarısız yönetilmesine yol açmaktadır.
Bu sürecin sonuçları, proje yöneticisinin sorumluluklarını yerine getirirken hangi kısıtlamalar altında faaliyet göstermek zorunda kalacağını belirleyecektir. En yetenekli yönetici bile, sözleşmede belirlenen gerçekçi olmayan veya imkansız koşullar altında başarılı olamaz (örneğin, iyimser tahminler, ihaleyi diğer rakiplere karşı almak için ihale nedeniyle yetersiz bütçelenmiş bir proje).
Karar verme sürecinin kendisi, sözleşme üzerinde anlaşmaya varılması ve imzalanması ve projeye bir yönetici atanması yoluyla projenin resmi olarak kurulmasına giden üç adımdan oluşur. İlk adım, belirli bir davetin dikkate almaya değer olup olmadığına karar vermeyi içerir.
İkinci adım, öngörülen projeye özgü risklerin belirlenmesini içerir ve ürünün geliştirilmesi için müşteri kuruluşa teklif edilen fiyatın belirlenmesi için bilgi sağlar. Son adım, öngörülen bu riskleri müşteri ile yapılan sözleşme ve atama kapsamında sağlayarak nasıl en aza indirileceğine karar vermekle ilgilidir. Bu adımlarda neler olduğunu sonraki yazılarımızda ele alacağız.
Agile proje Yönetimi Yaklaşımları ve Uygulamaları Hmb proje ve talep Yönetim Sistemi Proje yönetim araçları Proje yönetim Metodolojileri Proje yönetim Programı ücretsiz Proje Yönetim Sistemi TÜBİTAK Proje yönetim uygulamaları Yazılım proje yönetimi