Projenin Başarısını Sağlamak
Projenin Başarısını Sağlamak
Proje yöneticisinin projeyi devraldığı andan, projenin kapandığı ana kadar, projesinin hedeflerini gerçekleştirmede karşılaşabileceği tehditlerle başa çıkmak için sürekli tetikte olması ve bu tehditler projenin amaçlarına ulaşması durumunda benimsemesi gereken stratejileri belirlemesi gerekir.
Bu uyanıklık iki şekilde ifade edilir: (a) projeyi izlemek ve bir şey olduğunda harekete geçmek ve (b) ne olabileceğini simüle etmek ve olmasını önlemek için önleyici tedbirler almak veya bununla başa çıkmak için beklenmedik durum planları yapmak.
Her ikisi de önemli uyanıklık araçlarıdır ve her ikisi de kullanılmalıdır. Sadece h-st tatbik edilirse, bu, sürekli bir kriz yönetimi çalışma tarzına yol açabilir ve aslında krize yol açan olaylar, birçok projede istisnadan ziyade normdur.
Yalnızca ikinci tür bir uyanıklık gözlemlenirse, yönetici kendini döngülere kilitleyebilir: projede ters gidebilecek her şeyi simüle etmek, yürütülürken gerçekte neyin yanlış gittiğini gözlemlemeyi unutmak bunlardan biri olabilir.
Bu bölümde, wht-if simülasyonları gerçekleştirerek, yani ikinci tür uyanıklığı gerçekleştirerek, projenin başarısına yönelik olası tehditleri tahmin etmenin neleri içerdiğini açıklıyoruz. Yöneticinin projeyi nasıl izlediği bir önceki bölümde anlatılmıştı ve projeyi izlerken karşılaştığı olumsuzluklarla başa çıkmak için nasıl hareket edebileceği aşağıda bu problemlerin gerçek değil simüle edilmiş oluşumlarıyla bağlantılı olarak ele alınacaktır.
Bu tür simülasyonları gerçekleştirmenin amacı, projede meydana gelen beklenen bir olayın sonuçlarını (simülasyon sırasında veya gelecekteki bir durumda olduğu gibi) belirlemek ve izlenecek eylem planına karar vermektir. Beklenen olayın meydana gelip gelmediği ve ne zaman gerçekleşeceği veya şimdi önlem alarak nasıl önlenebileceği önemlidir.
Bu, proje yöneticisinin şunları yapması gerektiği anlamına gelir:
(1) beklenen olayı tanımlayın,
(2) olayın doğrudan veya dolaylı olarak etkileyeceği projenin yönlerini belirlemek,
(3) bu etkilerin doğası, büyüklüğü ve arzu edilirliği hakkında spekülasyon yapmak ve,
(4) olası eylem yanlışlarına karar verin.
Proje yöneticisinin gerçekleşmeleri hakkında spekülasyon yapmaya ve what-if simülasyonları yapmaya karar verebileceği çok sayıda bu tür olası olay vardır. Ancak, akla gelebilecek tüm olayların gerçekleşmesi muhtemel değildir. Bu, olayın meydana gelme olasılığının, simülasyonun başlayıp başlamayacağını bile belirleyeceği anlamına gelir.
Projelerin başarı dinamikleri nelerdir
Projenin başarısını ETKİLEYEN faktörler nelerdir
Proje yönetimi başarı kriterleri nelerdir
Şirket proje Örnekleri
Bir projenin sürdürülebilirliğini sağlamak temel de kimin görevidir
Proje planlarını kim geliştirir
Proje yönetimi
Projenin bileşenleri nedir
Bu tür simülasyonlar oldukça külfetli süreçler olduğu için, gerçekleşmesi durumunda ciddi sonuçları olabilecek olsa bile, gerçekleşme olasılığı düşük olan hayal edilebilir olayların genellikle göz ardı edildiği bir durumdur.
What-if simülasyonlarının karşılığı, yöneticinin projesi hakkında yaptığı varsayımlardır. Örneğin, belirli bir kaynağın belirli bir zamanda kullanılabilir olacağını varsaymak, proje planını belirli kaynağın kullanılabilirliğine bağlı olan tüm iş parçalarına göre saptırır.
Tüm proje planları bu tür varsayımlara dayanmaktadır, aksi takdirde plandaki her şey potansiyel olarak belirsiz olabileceğinden plan asla tamamlanmayacaktır. Ancak sorun şu ki, bu tür varsayımlar genellikle zımni olarak yapılıyor ve planda belgelenmiyor.
Bu, planlı bir pmhlem’in asılsız olan belirtilmemiş varsayımlardan kaynaklandığından şüphelenilmesi durumunda, plandaki bu tür örtülü varsayımlara dayanan unsurların izini sürmeyi çok zorlaştırır.
What-if simülasyonları, acil durum planlamasının temel taşıdır. Bu gibi durumlarda, plan, belirli olaylar gerçekten meydana gelirse, belirtilen eylem planlarını içerir. Acil durum planlaması, yöneticinin panik kaynaklı durumlardan ve kriz yönetiminden kaçınmasına yardımcı olur.
Burada yine, yöneticinin acil durum planlaması dahilinde teorik olarak karşılayabileceği beklenen olayların sayısı çok fazladır. Bu nedenle, acil durum planlamasına hangi olası olayları dahil edeceği ve hangilerini dışarıda bırakacağı konusunda bazı seçimler yapması gerekir.
Yukarıda belirttiğimiz gibi, olayları bir simülasyondan hariç tutmak için yaygın olarak kullanılan bir kriter, düşük gerçekleşme olasılığının yargılanmasıdır. Bununla birlikte, bir olayın meydana gelme olasılığı, onun simülasyon için önemini belirleyen şeyin yalnızca bir parçasıdır.
Diğer kısım, eğer meydana gelirse, sonuçlarının büyüklüğü tarafından belirlenir. Örneğin, geliştirilmekte olan yazılımın yedek kopyalarını tutmak, aksi takdirde feci sonuçlara yol açabilecek olası bir olay (örn. dosyaların yanlışlıkla silinmesi) için bir acil durum planlaması örneğidir.
Başka bir örnek, belirli bir modül üzerinde çalışan herhangi bir belirli kaynağın projeden ayrılması ve yerine geçen kişinin kodunu anlamayı imkansız bulması gibi olası bir olayı karşılamak için yazılım geliştirme çalışmasını belgelemek için standart bir yöntem kullanma konusundaki ısrardır.
Ayrıca, beklenen olaylar (özellikle olumsuz olaylar) birer birer gerçekleşmez. Örneğin, müşteri ile temas noktası olan bir kaynağın, müşterinin zorlanmaya başladığı bir zamanda geri çekildiği durumu düşünün.
Bu iki olayın birbirinden bağımsız gerçekleştiğini varsayan simülasyonlar, karşı tarafla ilgili “müşteri zor durumda ama müşteri ile temasta olan kaynak yönetebilir” gibi varsayımlara dayalı hareket yollarına yol açabilirdi. bu zorluk” veya “müşteri ile ilişkimiz, bu kaynağın geri çekilmesinden zarar görmeyecek kadar istikrarlıdır”.
Bu durumda, koşullu olasılıkları değerlendirmekle uğraşıyoruz. Burada yine, aynı anda meydana gelebilecek çok sayıda beklenen olay kombinasyonu sorunuyla karşı karşıyayız.
Belirli bir olayın meydana gelmesiyle ilgili What-if simülasyonları şu durumlarda bile başlamayabilir:
(i) olayın olası olmadığı şeklinde değerlendirilmesi veya
(ii) sonuçları hafife alınmıştır (gerçekleştiğinde ve meydana geldiğinde kolayca üstesinden gelineceği varsayılarak).
Bununla birlikte, güven verici sonuçlar veren bir ne olursa olsun simülasyonu yürütmek, projenin başarısına yönelik tehdidin etkisiz hale getirildiğini kesin olarak garanti etmez.
Yönetici, belirli bir olay üzerinde bir ne olursa olsun simülasyonu gerçekleştirse bile şunlara da odaklanmalıdır;
(a) meydana gelmesinin etkileyeceği tüm proje unsurlarını belirlememiş olması; veya,
(b) doğrudan etkilenen unsurlar aracılığıyla bu olayın etkilerinin yayılmasıyla olaydan dolaylı olarak etkilenen proje unsurları gibi kartopu &emlerini dikkate almamış; veya,
(c) olayı doğru bir şekilde tanımlamamış olmak (örneğin, olayı “yazılım geliştirme yaşam döngüsünün test aşamasında 1 hafta kayma” yerine “1 hafta kayma” olarak tanımlayın; beklenen bir olayın ciddiyeti) geliştirmenin bazı aşamalarında meydana gelmesi, hangi aşama olduğuna bağlı olacaktır: erken aşamalardaki 1 haftalık kayma, projenin sonuna doğru 1 haftalık kaymadan daha az ciddidir); veya,
(d) belirli bir olayla bağlantılı olarak gerçekleşmesi muhtemel olan diğer beklenen olayları dikkate almamış olmaktır.
Bir projenin sürdürülebilirliğini sağlamak temel de kimin görevidir Proje planlarını kim geliştirir Proje yönetimi Proje yönetimi başarı kriterleri nelerdir Projelerin başarı dinamikleri nelerdir Projenin başarısını ETKİLEYEN faktörler nelerdir Projenin bileşenleri nedir Şirket proje Örnekleri