Stratejik Bilgi Sistemleri – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Stratejik Bilgi Sistemleri
Hem üst yönetim hem de işlevsel alan yönetimi, planın öncelikleri konusunda hemfikir olmalıdır. Örneğin, kuruluşun bir pazarlama veri tabanı mı, finansal veri tabanı mı yoksa üretim veri tabanı mı oluşturduğu konusunda anlaşmaları gerekir. Önce ne yapacakları ve neleri geciktirecekleri konusunda anlaşmaları gerekir.
Hedeflenen veritabanlarının öncelikleri hakkında üst yönetim anlaşması olmadan, plan asla uygulanamayacaktır. İşlevsel alan yönetimi mutabakatı olmadan, öncelikleri değiştirmek için savaşlar şiddetlenecektir. Bu tür değişiklikler, diğerlerini başlatırken devam eden projeleri geçici olarak durdurmaya neden olabilir. Bir risk çok önemli: Her şey başladı ama hiçbir şey bitmedi.
Planlayıcılar, planın öncelikleri belirlediğinden ve üst yönetimin ve işlevsel alan yönetiminin bunları içtenlikle kabul ettiğinden emin olmalıdır.
Raychem bu soruna, 1990 çalışmasında 35 teklif arasından üzerinde anlaşmaya varılan 10 geniş girişimi ayırarak yaklaştı. Çalışma sırasında veritabanı önceliklerini belirlemeyi seçmek yerine, daha sonra inisiyatifler tarafından ortaya çıkan çok sayıda proje için öncelikler belirledi.
Birçok SISP metodolojisinin temel amacı, genel bir veri mimarisi belirlemek olsa da, birçok katılımcı bunu başardıkları için hayal kırıklığına uğradı. Mimariye özgü veritabanlarının tanımlanması ve aralarındaki bağlantılar onları hayal kırıklığına uğrattı. Birçok katılımcı için, büyük çabaya rağmen, uygulama portföyü parça parça ve kopuk görünebilir.
Bunlar teknik sorunlar gibi görünse de, planlamacılar yine de önemli veri mimarisi sorunlarını anlamalı ve SISP’lerinin yalnızca bir uygulama listesi değil, böylesine genel, entegre bir mimari sağlayacağından emin olmak için kontrol etmelidir.
Uzun vadeli planlar genellikle veritabanlarının genişletilmesini gerektirdiğinden, tek görevi veritabanlarının çalışır durumda olmasını sağlamak olan daha fazla veri yönetim personeline ihtiyaç duyulur. Birçok kuruluşta, veri yönetimi işlevi son yıllarda önemli ölçüde büyümüştür.
Genişlemeye devam edebilir ve bu gerekli büyümenin sonuçları kolayca görmezden gelinebilir. Bu nedenle planlamacılar, uzun vadeli planlarının kuruluşun geleceğinde veri yönetiminin rolünü içerdiğinden emin olmalıdır. Raychem’in durumunda, 1978 çalışmasının bir sonucu olarak bir veri yönetim işlevi oluşturulmuştur.
Kaynak Sorunları
SISP, tomarlarca rapor, çizelge, matris ve diyagram üretebilir. Planlamacılar, otomatikleştirilmiş destek olmadan bu veri hacmini verimli ve etkili bir şekilde yönetemezler.
Planlamacılar mevcut bir metodoloji satın aldıklarında, satıcının bilgisayar desteğini dikkatlice incelemelidirler. Ekranları ve raporları incelemelidirler. Öte yandan, kendi metodolojilerini özelleştirirlerse, bu tür bir desteğe duyulan ihtiyacı hafife almayacaklarından emin olmalıdırlar. Bazı kuruluşlarda, şirket içinde bilgisayar desteği geliştirmenin maliyeti, kuruluşu kendi metodolojisini uyarlamak yerine mevcut bir metodolojiyi satın almaya zorlayabilir.
Çalışma haftalar hatta aylar sürer. Bu, birçok kuruluşun ilgi alanının çok ötesinde olabilir. Çok sayıda işletme yöneticisi, sonuçların neredeyse anında olmasını bekler ve çalışma uzarsa ilgilerini kaybeder. Ayrıca, birçok kuruluş planlama döneminde bile büyük değişikliklere uğrar.
En önemlisi, planlama alıştırması sırasındaki bir aşım, üst yönetimin organizasyonun nihai planı gerçekleştirme kabiliyetine olan güvenini azaltabilir. Bu nedenle planlamacılar, planlama çalışmasının süresini mümkün olduğu kadar kısa tutmaya çalışmalıdır.
Stratejik Ne Demek
Yönetim bilgi sistemi Nedir
Karmaşık strateji nedir
Stratejik yönetim Nedir
İşletmede strateji Nedir
Bağımlı strateji nedir
Strateji Nedir
Stratejik PLANLAMA Nedir
1978 çalışması üç ay gerektirdi, ancak 1990 çalışması dokuz ay gerektirdi. 1990’da planlamacılar, yarı zamanlı olarak da olsa daha fazla üst düzey yöneticiyi dahil etmelerini sağladığı için daha uzun bir çalışmanın sonuçlarını riske atmayı seçtiler.
Planlamacılar, alt düzey yöneticilerle tam zamanlı olarak daha kısa bir çalışmayı tamamlayabilirdi. Ancak planlamacılar, bu tür koşullar altında çalışmanın daha az güvenilir olacağını düşündüler. Yukarıda açıklanan potansiyel yetersiz üst yönetim taahhüdü sorununun, uzun bir çalışma sorunundan daha ciddi olduğunu açıkça hissettiler.
Birçok MIS departmanı, bir SISP çalışması tarafından önerilen yenilikçi ve karmaşık projeleri yürütmek için gerekli becerilere sahip değildir. Bu nedenle, bir stratejik bilgi sistemleri planının YBS Departmanına eklenecek yeni personeli dikkate alması gerekir.
SISP çalışması muhtemelen mevcut pozisyonlara, kalıcı bilgi sistemleri planlamacılarına ve uzman sistem uzmanları, yerel alan ve geniş alan ağ uzmanları, masaüstü yayıncılar ve diğerleri gibi çeşitli yeni pozisyonlara eklemeler önerecektir. Bir SISP çalışması ayrıca, mevcut MIS personelinin günümüzün kişisel bilgisayar, ağ ve veritabanı teknolojileri konusunda eğitilmesini de sıklıkla önerir.
Planlamacıların, çalışmalarının mevcut MIS departmanı becerilerini ve personelini doğru bir şekilde değerlendirdiğinden emin olmaları gerekecektir. Ayrıca, kritik yeni personelin mevcudiyetini ve mevcut personelin eğitimini sağlamak için zaman ve kaynak ayırmaları gerekecektir. 1990 yılında yaptığı çalışmada bu eğitimi destekleyen bir ifadeye yer vermiştir.
Ekip liderlerine ek olarak (yukarıdaki önceki bir maddede olduğu gibi) nitelikli ekip üyeleri azdır. Fonksiyonel alan departmanlarından ekip üyeleri, bilgi teknolojisi konusunda rahat hissetmeli, bilgisayar uzmanlarının ise işi anlaması gerekir.
Her ikisinin de mükemmel iletişim becerilerine ihtiyacı var ve katılmak için zamana sahip olmaları gerekiyor. Bu nedenle yönetim, ekip üyelerinin kimlik bilgilerini dikkatlice kontrol etmeli ve programlarının, planlama sürecine tam olarak katılmalarına izin verdiğinden emin olmalıdır.
Nitelikli ekip üyeleri bulmak için, planlamacılar 1990’daki çalışmasında ilk olarak iş birimi fonksiyonlarının ve coğrafi konumların listelerini hazırladılar. Bunu, çeşitli konumlardaki çeşitli birimlerden ekip üyelerinin bir karışımını belirlemek için kullandılar. Dünya çapında üst düzey yöneticiler, objektif görüşlere ve farklı geçmişlere sahip liderler olarak görülebilecek ekip üyelerinin belirlenmesine yardımcı oldu. Bu tür ekip üyeleri, son çalışmayı daha güvenilir hale getirdi.
Sorumlu üst yönetim, sıklıkla yeni projeler için finansal gerekçelendirme talep eder. Bilgisayar projeleri diğer sermaye projelerinden farklı göründüğü için planlamacılar onlara farklı davranabilir. Üst yönetim, uzun vadeli plandaki maliyetleri ve faydaları inceleyeceği ve muhtemelen sorgulayacağı için, planlamacılar herhangi bir maliyet ve faydanın savunulabilir olduğundan emin olmalıdır.
1990 yılında, teknolojik değişimin daha sonra yanlış olacağı endişesiyle belirli maliyet ve fayda rakamları sağlamadı. Ancak firma, başlangıçta önerilen inisiyatif sayısını 35’ten 10’a düşürmek için çeşitli mali testler kullandı. Ayrıca, planlamacılar, inisiyatiflerden türeyen bireysel projelerin maliyetlerini haklı çıkardı.
Bağımlı strateji nedir İşletmede strateji nedir Karmaşık strateji nedir Strateji Nedir Stratejik Ne Demek Stratejik PLANLAMA Nedir Stratejik yönetim Nedir Yönetim bilgi sistemi Nedir