Veri Analizi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Veri Analizi
Her şirkette, kapsamlı görüşme dökümlerinin ve şirket belgelerinin titiz analizi yoluyla, stratejik BS yönetimi profilinin zaman içinde nasıl değiştiğini inceledik. Üç vakaya dayalı olarak, sonuçlarımız özel görünebilir.
Bununla birlikte, “analitik genelleme” yoluyla daha genel açıklamalar üretmeye çalıştık, burada “genelleme teorik kavramlar ve kalıplardır”.
Kavramlar ve kalıplar, kesintili denge modelleri ve stratejik BS yönetimindeki uyum üzerine mevcut teori ile bağlantılıydı. Aşağıda açıklandığı gibi dört aşamalı bir süreç izlendi.
Adım 1 – Transkriptlerin ilk analizi
Her transkript dikkatlice okundu ve muhbirlerin çeşitli olaylara ilişkin açıklamaları ve açıklamaları vurgulandı. Görüşülen kişinin yorumları aynı zamanda iş ve BS stratejileri ve yapılarıyla ve bu boyutların ikisi veya daha fazlası arasındaki ilişkiyle bağlantılıydı.
Stratejik BS yönetimi profillerinin evrimleştiği süreçlere ilişkin bu anlayışı kullanarak, her durumu en iyi şekilde temsil eden bir süreç teorisi belirlemeye çalıştık. Her durumda, dönüşümlü olarak yavaş ve hızlı değişim hızı, kesintili denge modeline en iyi şekilde uyuyor gibi görünüyordu. Büyük değişim dönemleri ve nispeten az değişiklik olan aradaki dönemler de bu adımda belirlendi ve ardından daha titiz bir analize tabi tutuldu.
Adım 2 – Transkriptlerin resmi yorumu
Vaka transkriptleri bu adımda daha yapılandırılmış bir şekilde analiz edildi. Her vaka iki yazara atanmıştır, böylece üç yazardan her biri bağımsız olarak iki vakanın transkriptlerini okumuştur. Bu, her vaka için iki farklı bakış açısının dahil edilmesini sağladı ve önemli bir şeyi gözden kaçırma ihtimalimizi en aza indirdi.
Tutarlı yorumlamayı kolaylaştırmak için, üç yazar çeşitli iş ve IS stratejilerinin ortak kısa tanımlarını kullandı. Transkriptleri analiz etmek için ortak bir elektronik form kullandık ve röportaj yorumlarını “kopyala” ve “yapıştır” komutlarıyla bu forma taşıdık.
Her yorumun algılanan doğası da bu elektronik formda belirtilmiştir. Yorum, stratejik IS profilinin bir veya daha fazla boyutuyla (örneğin, ‘Merkezi bir IS yapısına doğru ilerleyin’), IS’yle veya iş performansıyla, büyük bir değişikliği, personelde önemli bir değişikliği veya başka bazı şeyleri tetiklemiş olabilecek bir faktörle ilgili olabilir. potansiyel olarak önemli bir yönü.
Form ayrıca dökümdeki her bir yorumun yerini, ilgili olduğu yaklaşık tarihi ve diğer yorumlara olan bağlantıları da belirtiyordu. Böylece, bu adım görüşme verilerini anlamlı metin parçalarına ayırmaya yardımcı oldu.
Adım 3 – Resmi yorumların analizi
Daha sonra, her vaka için tüm transkriptler için iki değerlendiricinin değerlendirmelerini içeren elektronik formlar elektronik bir elektronik tabloda birleştirildi. Elektronik tablolar oldukça büyüktü ve en küçüğü (KİRALIK) 310 satıra sahipti. Her e-tablo, her yorumun niteliğine ve ilgili zaman dilimine göre sıralandı.
2. ve 3. Adım birlikte, görüşülen kişinin yorumlarını orijinal bağlamından koparmamıza ve ardından onları yeniden bağlamsallaştırmamıza (yani, belirli bir durumla ilgili bir vakadaki tüm yorumları bir araya getirmemize) yardımcı oldu.
İş ve BS stratejilerini ve yapılarını, bunları etkileyen faktörleri ve iş ve BS performansındaki değişiklikleri belirlemek için üç sıralı e-tablo kullanıldı.
Her durumda, altı tür hizalamayı değerlendirmek için çeşitli zamanlarda stratejik IS profilleri ideal hizalama modellerinin ışığında görüntülendi. Dört stratejik boyuttaki değişiklikler, genel değişikliği evrimsel veya devrimci olarak sınıflandırmak için kullanıldı.
veri analizi
Veri analizi Nedir
Veri analiz yöntemleri
Veri analizi örneği
Veri analizi Nedir Matematik
Üretimde veri analizi
Adım 4 – Durumlar arası analiz
Noktalı denge modelinin onlara uygulanabilirliği benzer olsa da, üç durum çeşitli şekillerde farklılık gösterdi. Üç vakada stratejik BS yönetimi profillerindeki değişikliklerin ve değişiklikleri tetikleyen faktörlerin karşılaştırılması, genellikle kesintili denge modeline uyan bazı kalıpları ortaya çıkardı. Sonuçlar ayrıca, gelecekteki araştırmalarda incelenmesi gereken önceki literatürden birkaç sapma içermektedir.
Vakaların Açıklamaları
Vaka Çalışması
1976’da bir ekipman satış şirketi olarak başlayan LEASE, 1983’te bağımsız bir ekipman kiracısı haline geldi. Dava, 1986’dan 1996’nın başına kadar olan dönemi kapsıyor; 90 ila 275. Gösterildiği gibi, 1990 ve 1993’te meydana gelen iki devrimi ve üç evrimsel değişimi inceledik: birinci devrimden önce, iki devrim arasında ve ikinci devrimden sonra.
LEASE, yaratıldığı andan itibaren bir Prospector iş stratejisi izledi. Yaklaşık üçte ikisi faaliyet kiralaması ve yaklaşık üçte biri doğrudan finansal kiralamadan oluşan bir dizi ürünü agresif bir şekilde takip ederek hızla büyüdü.
Bununla birlikte, organik ve merkezi olmayan bir iş yapısıyla, birkaç standartla ve uygun kayıtlar için asgari endişeyle çalıştı. İşlevsel alanlar, hiçbir merkezi kontrol olmaksızın “küçük beylikler” (finans başkanı veya CFO) olarak işletiliyordu. LEASE, planlama ve kontrol için kullanabileceği çok az bilgiye sahipti.
Ayrıca, bir bankaya bağlı olmadığı için çok az dış denetimle karşılaştı. Hızlı büyüme arzusuyla LEASE, sistemlere çok az ilgi göstermişti. İş fonksiyonlarından izole edilmiş küçük, merkezi bir IS ekibine sahipti. Böylece, BS’nin stratejik olmadığı algısına, merkezi bir BS yönetim yapısı eşlik etti.
1986 Vergi Reformu Yasası kabul edildiğinde, kiralama işine uygulanan bazı vergi avantajları yürürlükten kaldırıldı. Sonuç olarak, “daha önce bizden bu anlaşmaları satın alan alıcıların artık daha önce daha karlı olan düzenlemeler için iştahı yoktu” (CFO). Ancak LEASE, ortam eskisi gibiymiş gibi iş yapmaya devam etti.
Ayrıca kişisel bilgisayarların artması nedeniyle ana bilgisayar fiyatlarındaki keskin düşüşü fark edemedi. Önünde yatan sorunlardan habersiz olan LEASE, 1987’de halka açıldı. Ekim 1989’da, kıdemli başkan yardımcısı (VP) olarak işe alındı ( Operasyonlar) şirket başının belada olduğunu fark etmeye başlar.
Girişimcilerin LEASE’in mali sıkıntılarını fark etmesinin ardından işler hızla ilerledi. Çoğu Garcey’nin önceki şirketinden olmak üzere birkaç üst düzey yönetici, Nisan-Haziran 1990’da işe alındı. 1990’da, LEASE’in 60 milyon $’lık özsermaye için 100 milyon $’lık borcu vardı ve daha fazla zarara uğradıkça, borç/özkaynak oranı hızla yükseldi.
Ağustos 1990’da LEASE, borç veren bankalar tarafından “çalışmaya alındı” (Başkan Yardımcısı, Muhasebe). Artık aylık uyum raporları yapmak zorundaydı. Durumun ciddiyetinin farkına varan girişimciler, bir bankacı olan Rick Moon’u CEO olarak işe aldılar. Eski İD yöneticisi, bunu “bankerlerle bir bankacının kavga etmesi” olarak nitelendirdi.
Yeni CEO geldikten kısa bir süre sonra iş stratejisi Defender’a kaydı. LEASE büyümeyi durdurdu ve maliyetleri düşürmeye başladı. Birkaç ay sonra, tüm satış anlaşmalarını izlemek için bir işlem inceleme komitesi8 oluşturuldu.
CEO, Aralık’da 50 kişiyi ve biraz sonra da 20 kişiyi işten çıkararak öncelikle maliyetleri düşürmeye odaklandı. Üst düzey yöneticiler, maliyetleri düşürme planı olduğuna inanıyorlardı, ancak maliyetler düşürüldüğünde şirketi tekrar yoluna sokmak için bir planı yoktu. Kurul, sözleşmesini yenilememeye karar verdi ve onun yerine başkan olarak atadı. Görüşülen bir kişi, bu hareketi kısmen bankaların yeteneklerine olan güvenine bağlamıştır.
Üretimde veri analizi Veri analiz yöntemleri Veri Analizi Veri analizi Nedir Veri analizi Nedir Matematik Veri analizi örneği