Yazılım Geliştirme Projeleri
Yazılım Geliştirme Projeleri
Yazılım geliştirme projelerinde, projenin doğası, yazılım geliştirme yaşam döngüsü boyunca farklı zamanlarda ekiplerin oluşturulmasını, genişletilmesini, daraltılmasını ve dağılmasını gerektirir.
Bir dereceye kadar, projedeki tüm pozisyonlar geçicidir. Bunun anlamı, yöneticinin zamanının önemli bir kısmını ekipler oluşturmak için harcaması gerektiği olacaktır. Gerçekte olan şey, proje yöneticilerinin zamanlarının büyük bir kısmını projenin başlangıcında, proje için bir ekip, diğer projelerin ekiplerine karşı tanımlanmış bir kimliğe sahip proje ekibi oluşturmak için harcadıklarıdır.
Orijinal proje ekibi, projeye daha çok kişi katıldıkça, ekiple tanıştırıldıkça ve ekip içinde işlev görmeyi öğrendikçe genişler. Daha sonra ekip proje ilerledikçe sözleşme yapacak ve proje bitiminde dağılacaktır. Yönetici, zaman içinde kompozisyon kimlik yapısını değiştiren proje ekibinin ruhunu ve motivasyonunu sürdürmek için zaman ayırmalıdır.
İdeal olarak, ekip çalışmasını tasarlamak, ekipteki rolüne göre her ekip üyesinden ne beklendiğini açık bir şekilde tanımlamayı, her üyenin sorumluluk, yetki ve takdir yetkisini sınırlandırmayı içermelidir. Ekip üyelerinin rollerinin tanımındaki muğlaklık sıklıkla iş gerilimine, iş doyumsuzluğuna, boşunalık duygusuna ve özgüvenin azalmasına neden olur.
Bir üyenin takım içinde oynaması gereken farklı rollerin sorumlulukları arasındaki çatışmalar da önemli ölçüde strese neden olabilir.
Çatışma durumları ortaya çıkar, örneğin, proje çalışma sistemi içinde aynı kişiye tahsis edilen çeşitli rollerle ilgili beklentilerin bir kısmı uyumsuz olduğunda veya bir kişiden oynaması istenen belirli bir rolün statüsü, kendisinden daha düşük olduğunda. kişinin oynamasının istenmesini beklediği türden bir rol (örneğin, kıdemli bir analist, bir programcı olarak atanmaktan mutlu olmayabilir).
Aşırı iş yükü de önemli ölçüde stres yaratabilir. Örneğin, bir proje yöneticisinin, bir görevin sabit kaynaklarla programa göre tamamlanmasına odaklanan planlaması, bir ekip üyesinin gerekli malzeme olmadan çok az zamanda çok şey yapmasını veya yetersiz bilgiye göre hareket etmesini gerektirebilir veya yeterince hazırlanmadan. Bu koşullar altında, ekip üyesinin kendisine verilen sorumlulukları tatmin edici bir şekilde yerine getirmesi olası değildir.
Tersine, bir ekip üyesinin yetenek ve becerilerinin proje çalışma sistemi içinde yeterince kullanılmaması, ilgili kişi için hüsrana ve iş tatminsizliğine neden olabilir.
Teorik olarak, görev dağılımı sırasında, en otoriter organizasyonlar dışında hepsinde, bir ekip üyesinin kendisine verilen komisyonları ulaşılamaz olarak reddetmesi mümkündür (tıpkı bir proje yöneticisinin yönetme komisyonunu reddetmesi gibi). belirli bir proje).
Uygulamada, bu çok sık olmaz, ancak ekip üyesi kendisine söylenen hedeflere ulaşılabileceğine inanmazsa, onlara bağlı kalmayacak ve neredeyse kesinlikle bu hedeflere ulaşamayacaktır.
Yazılım proje Fikirleri
Basit Yazılım projeleri
Yazılım projeleri Örnekleri
Yazılım Projeleri
Yazılım projesi yapmak
Yapılmamış proje fikirleri
TÜBİTAK YAZILIM Projeleri
Yazılım dokümanı nasıl hazırlanır
Projeyi Yürütmek
Projeyi yürütmek, proje yönetiminin en zor aşamasıdır. Tüm ilgili tarafların bakış açısından, projenin başarılı veya başarısız olma şansı bu aşamanın başarıyla yürütülmesine bağlıdır. Bir dereceye kadar, projeyi yürütmenin, mükemmel bir proje yönetimi oluşturduğu iddia edilebilir, çünkü bu aşama, yönetimsel işlevlerin (örneğin, planlama, kontrol etme, yönlendirme) hepsinin olmasa da çoğunun yürütülmesini içerir.
İyi bir ilk proje planı, projeye başarı için mükemmel başlangıç koşulları sağlayabilir, ancak bu başarıyı garanti edemez. Tersine, becerikli bir proje yöneticisi ile birlikte zayıf bir başlangıç planı, projenin hedeflerini tatmin edici bir şekilde karşılaması için ihtiyaç duyduğu her şeyi sağlayabilir (örneğin, daha iyi bir plan için müşteriyle müzakere ederek, kaynaklarını uygun şekilde yönlendirerek).
Projelerin yüklenici kuruluş tarafından büyük bir sıkıntı içinde olduğu algılandığında, çoğu zaman tamirciler proje yöneticileri olarak görev yapmak üzere çağrılır ve mevcut yöneticinin yerini alır. Bu kişiler, acil durumlar için gereken çok özel becerilere sahip oldukları için benzer sorunlarla karşılaşan farklı projelerde tipik olarak tamirci rolünde çalışan deneyimli proje yöneticileridir.
Ancak, projenin yürütülmesi sırasında bir şeylerin ters gitmesi istisnadan ziyade normdur. Projelerin başına gelebilecek tipik problemler şunlardır: fazla harcama (tüm kaynaklar tükendi), yetersiz bütçeleme (genellikle yanlış tahmin nedeniyle), ürün başarısızlığı (düşük kalite güvencesi nedeniyle), düşük verimliliğe yol açan personel motivasyonunun düşmesi (ve dolaylı olarak), hızlı personel değişimi (ve dolayısıyla, yeni personelin seçimi ve eğitimi için gereken ekstra çaba ve dolayısıyla fazla harcama), vb.
Bu sorunların kaynağı her zaman doğrudan yöneticinin bazı eksikliklerine kadar izlenemez. Projesini yönetmek zorunda olduğu kısıtlamalar gerçekçi olmayabilir ve bunları değiştirme veya etkileme gücü olmayabilir. Olay üzerindeki etkilerini ancak kendi eylemleriyle en aza indirmeye çalışabilirdi. Tersine, kontrolü altındaki şeyler için, zamanında yönetim eylemi muhtemelen projeyi kurtarabilirdi.
Yürütme aşamasından önceki aşamalar, projenin yürütüleceği koşulları belirler. Ancak, proje ilerledikçe bu koşullar nadiren sabit kalır. Proje ve geliştirmekte olduğu yazılım sistemindeki değişiklikler veya yanlış anlamaların giderilmesi, proje içerisinde yeni ihtiyaç ve taleplerin ortaya çıkmasına veya proje teslimlerinin beklenmeyen bir şekilde karşılanmasına vb. neden olabilir.
Yanlış anlaşılmaların erkenden keşfedilmesi ve gereksinimlerdeki ve bunlarla ilişkili yönetim taleplerindeki değişikliklerin önceden tahmin edilmesi, proje yöneticisinin işini kolaylaştırarak projenin risklerini ve proje faaliyetlerinin acil durumda yeniden organize edilmesi ihtiyacını büyük ölçüde azaltır. Bu, yöneticinin projeyi etkileyebilecek konular hakkında sürekli farkındalık sergilemesini gerektirir.
- Proje ortamını oluşturan farklı paydaşlara (müşteri, yüklenici kuruluşun genel yönetimi, diğer taşeronlar, düzenleyici kurumlar) doğru, projeden dışarıya, genellikle farklı proje kavramlarına ve nelerin başarılacağına dair farklı beklentilere sahip olmak
- Ekip yapısını sürdürmek, projenin ortak bir vizyonu içinde çalıştıklarından emin olmak için proje ekip üyelerine doğru projeye dahil olmak
Bu yönetim aşamasında ortaya çıkan sorunların çoğu, yöneticinin proje çalışma sistemi ile proje ortamı arasındaki arayüzde kendi pozisyonu tarafından tanımlanan rolü oynama becerisine bağlıdır. Bu rol, yöneticinin aralarında bir tampon görevi görmesini gerektirir. birbirlerinden taleplerini yorumlamak, bu yorumların sonuçlarını ilgili taraflara iletmek ve bu taleplerin karşılanacağını garanti altına almak için hareket etmek gerekir.
Tüm bu faaliyetler, bu aşamanın işlemsel yönünün önemini ve dolayısıyla yöneticinin karşı karşıya kaldığı bu işlemler sırasında insanların nasıl davranacaklarına ilişkin belirsizlikle başa çıkma ihtiyacını ön plana çıkarır.
Yöneticiler, zamanlarının %80 kadarını insanlarla ilgili olarak, çoğunlukla gayri resmi, sözlü etkileşimlerde geçirme eğilimindedir ve bu, özellikle bu aşamada benimdir. Proje yönetimi metodolojileri, yönetimin bu yönüne pek yardımcı olamaz.
Basit Yazılım projeleri TÜBİTAK YAZILIM Projeleri Yapılmamış proje fikirleri Yazılım dokümanı nasıl hazırlanır Yazılım proje Fikirleri Yazılım Projeleri Yazılım projeleri Örnekleri Yazılım projesi yapmak