Yeniden Tasarım
Evrimsel Dönemler ve Yeniden Tasarım
Her durumda, stratejik BS yönetim profilinde uzun süre değişiklik olmadı. Önceki literatür, bu evrimsel dönemlerin yüksek düzeyde bir hizalanma ile karakterize edildiğini öne sürmektedir. ENERGY’de yüksek düzeyde uyum sağlayan, ancak LEASE’de düşük genel uyum sağlayan evrimsel dönem bulduk.
DIVFIN’de genel uyum orta seviyedeydi, ancak tüm yanlış hizalamalar IS stratejisiyle ilgiliydi. Bu nedenle, araştırma kesintili denge modeline uygundur, ancak uzun evrimsel dönemlerin bazen düşük hizalamaya sahip olabileceğini öne sürmesi bakımından farklılık gösterir.
Hem DIVFIN hem de LEASE’deki evrimsel dönemlerde, her iki şirketin üst düzey yöneticileri IS’nin stratejik olmadığına ve dolayısıyla iş ile uyumlu hale getirilmesi gerekmediğine inandıkları için, görünüşe göre yeniden tasarlamadan çözülen yanlış hizalamalar vardı.
Vakalarımız, kuruluşlarda, stratejik BS yönetimi profilinin boyutlarının tamamının veya çoğunun değiştirildiği devrim niteliğinde değişiklikler yapma konusundaki isteksizliği ortaya koyuyor. ENERGY’de, başlangıçta stratejik değişiklikler önermekle görevlendirilen danışman ve yöneticiler, önceki yapının geliştirilmiş bir versiyonu olan bir yapı önerdiler.
Bu geçici değişikliğin ardından ENERGY, yeni CEO’nun güçlü duruşu sayesinde tam bir devrim geçirdi. Aynı şekilde LEASE’de de borç veren bankaların baskısı bir devrime neden oldu.
Ancak, başlangıçtaki bazı aksaklıkları ve CEO’da bir değişikliği takip etti. LEASE’deki ikinci devrim, ilkinden daha az tereddütle karşılaştı, ancak esasen birinci devrimden önce var olan stratejik profile doğru bir geri adımdı.
DIVFIN’de devrim niteliğinde değişiklikler yapma konusundaki isteksizlik de belirgindi. Bir danışmanlık firmasının raporu, performansı iyileştirmenin alternatif yollarını düşünmeye başladı, ancak DIVFIN’in bunu yapmanın yollarını belirlemesi zaman aldı. Ayrıca, önce kendisine benzeyen bir satıcı aradı ve isteksizce kültürel olarak farklı bir satıcıyla ortaklığa girdi.
Bu nedenle araştırma, derin yapıda (örneğin, stratejik İD profili) ara sıra meydana gelen devrimci değişikliklerin, uzun vadede kuruluşlara önemli ölçüde yardımcı olabileceğini, ancak bu tür devrimlerin de kültürel veya yapısal atalet tarafından engellenebileceğini öne sürüyor. Sonuç olarak, kuruluşlar bazen derin yapının bazı boyutlarını değiştirirken, kalan boyutları değiştirmez.
Yeniden yapılanma Nedir
Tasarım eylemi Nedir
Sürdürülebilir Tasarım Nedir
Sürdürülebilir tasarım İlkeleri
Yeniden YAPILANMA
SÜRDÜRÜLEBİLİR tasarım örnekleri
YENİDEN YAPILANMACI
Süreç Hiyerarşisi nedir
Devrim Niteliğinde Değişiklikler ve Yeniden Tasarımla Çözünürlük Artırma
Her üç vaka da, evrimlerin stratejik İD profilindeki devrim niteliğindeki değişikliklerle kesintiye uğradığını gösteriyor. Her şirket, uzun süredir devam eden hizalama modelini dönüştürmek için devrim niteliğinde değişiklikler yaptı.
ENERJİ ve KİRALIK, dört boyutun tamamının değiştirildiği tam dönüşlerden geçerken, DIVFIN, üç boyut değiştiği için tamamlanmamış bir dönüş geçirdi. Bu bulgu, temel noktalı denge modeli ile tutarlıdır.
Evrimsel değişimler yoluyla, yöneticiler yanlış hizalama seviyesini sınırlamak için stratejileri ve yapıları adım adım değiştirirler. Ancak, er ya da geç, süreksizlikler örgütün başarısının bir parçası olan uyumu bozar.
Devrim niteliğinde değişiklikler yapma konusundaki isteksizlikle tutarlı olarak, tüm devrimlerin beş güçlü tetikleyicinin bir kombinasyonunu gerektirdiğini gördük: çevresel değişimler, sürekli düşük performans, etkili yabancılar, yeni liderlik ve algı dönüşümü.
ENERGY’de, ilk gelişim dönemindeki stratejik BS yönetim profili yüksek düzeyde uyum sağladı. Bu profil bir süre ENERJİ’ye iyi hizmet etmişti ancak rekabet artıp fiyatlar düştüğünde yeni bir profile ihtiyaç duyuldu. LEASE’de, IS’nin önemli olmadığı inancı nedeniyle düşük uyumluluğa rağmen ilk stratejik IS yönetim profili devam etti.
Ancak, yeni vergi kanunları ve IS endüstrisinin değişen ekonomisi ile ortam değiştiğinde, LEASE stratejik IS profilini değiştirmek zorunda kaldı. Her üç durum da, iş veya işlevsel (bu durumda IS) performansı kötüleştiğinde hizalama profillerinin de kökten değişebileceğini gösterdi.
Örneğin, iflasla ve bankaların uyguladığı katı kontrollerle karşı karşıya kalındığında, LEASE hızla büyük ölçekli değişiklikler yaptı. Önerildiği gibi, etkili yabancıların varlığı da devrimleri motive ediyor gibiydi.
Her üç durumda da devrimler, dış kuruluşların eylemleri, LEASE’de borç veren bankalar tarafından doğrudan kontrollerin kurulması ve kullanılması, danışmanlık firmasının raporu ve uluslararası firmaların DIVFIN’de Avustralya pazarına girmesi ve danışmanlık firmasının faaliyetleri tarafından tetiklendi. ENERGY’de rapor.
Ayrıca, LEASE ve ENERGY’deki devrimlerde kritik bir rol oynayan liderlikteki değişiklikler (yeni bir CEO dahil) bu etkili yabancıların gücünü de artırıyor.
Yukarıdaki dört faktör çevresel değişimler, sürekli düşük performans, etkili yabancılar ve yeni liderlik daha önce devrimlerin olası tetikleyicileri olarak da tartışılmıştır.
Ancak, daha önce tartışılmamış gibi görünen başka bir tetikleyici, algısal dönüşüm bulduk. Devrimlerin, IS (her iki devrimde de LEASE’de ve DIVFIN’de) ile ilgili algılardaki önemli değişiklikler veya kuruluşun belirli bir alandaki becerileri (örneğin, SUBSID’de anlaşma yapma becerilerinin olmaması) tarafından tetiklendiğini de gördük. Bu tetikleyiciyi, genel bir iş alanı ve belirli bir alandaki uyumu incelediğimiz için keşfetmemiz de olasıdır.
LEASE’de borç veren bankalar, DIVFIN’de danışmanlık firmasının raporu ve uluslararası firmaların Avustralya pazarına girişi ve ENERGY’de danışmanlık firmasının raporu. Ayrıca, LEASE ve ENERGY’deki devrimlerde kritik bir rol oynayan liderlikteki değişiklikler (yeni bir CEO dahil) bu etkili yabancıların gücünü de artırıyor.
Yukarıdaki dört faktör çevresel değişimler, sürekli düşük performans, etkili yabancılar ve yeni liderlik daha önce devrimlerin olası tetikleyicileri olarak da tartışılmıştır.
Ancak, daha önce tartışılmamış gibi görünen başka bir tetikleyici, algısal dönüşüm bulduk. Devrimlerin, IS (her iki devrimde de LEASE’de ve DIVFIN’de) ile ilgili algılardaki önemli değişiklikler veya kuruluşun belirli bir alandaki becerileri (örneğin, SUBSID’de anlaşma yapma becerilerinin olmaması) tarafından tetiklendiğini gördük. Bu tetikleyiciyi, genel bir iş alanı ve belirli bir alandaki uyumu incelediğimiz için keşfetmemiz de oldukça olasıdır.
Sürdürülebilir tasarım İlkeleri Sürdürülebilir Tasarım Nedir Süreç Hiyerarşisi nedir Tasarım eylemi Nedir Yeniden YAPILANMA SÜRDÜRÜLEBİLİR tasarım örnekleri YENİDEN YAPILANMACI Yeniden yapılanma Nedir