Yönetici Çalışmalar – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Yönetici Çalışmalar
Yönetici ekip çalışması ve BT’nin işe nasıl katkıda bulunabileceğine dair bir anlayış, BS yatırımı için özel önerilerden ziyade genellikle yöntem tarafından geride bırakıldı. Örgütsel öğrenme önemliydi ve en az üç şekilde belirgindi.
Birincisi, BS geliştirme, kuruluş potansiyel faydaları takdir etmeye başladıkça birkaç yıl içinde kapsamı büyüyen yalnızca bir veya iki tema üzerinde yoğunlaştı. Bu tür temalara örnek olarak müşterilere yüksek düzeyde hizmet sunmaya odaklanan bir gıda şirketi, düşük maliyetli yönetime odaklanan bir sigorta şirketi ve ürün geliştirme performansına odaklanan bir kimya şirketi verilebilir.
İkincisi, özel çalışmalar önemliydi. Genellikle çok disiplinli üst düzey yönetici proje ekipleri veya tam zamanlı görev güçleri, daha sonra büyük bir BS girişiminin ortaya çıkacağı bir iş sorununu çözmek için görevlendirildi.
Multidisipliner ekipte bir BS yöneticisinin varlığının stratejik bir temanın ortaya çıkmasında önemli olduğu hissedildi çünkü bu kişi BT’nin neden, nerede ve nasıl yardımcı olabileceğini önerebilirdi. Takım çalışması, IS stratejisinin oluşturulmasında başlıca etkendi. Üçüncüsü, uygulamaya odaklanma vardı.
Temalar, tanımlanabilir ve sık teslimatlara ayrıldı. Tersine, zaman zaman ortaya çıkan proje maliyeti ve zaman aşımları, gelişen fikirlerin dahil edilmesine izin veriyorsa kabul edilebilirdi. Bazı yönlerden, IS stratejileri uygulama yoluyla keşfedildi. Bu üç öğrenme özelliği, aşamalı strateji oluşturma için toplu olarak bir tercih olarak görülebilir.
Yaklaşım bu nedenle organizasyoneldir çünkü:
1 Organizasyon genelinde kollektif öğrenme belirgindir.
2 Kurumsal araçlar veya araçlar (ekipler, görev güçleri, çalıştaylar, vb.) iş sorunlarının üstesinden gelmek veya girişimleri takip etmek için kullanılır.
3 BS işlevi, özellikle BS yöneticilerinin yönetimde olması yoluyla, organizasyonun geri kalanıyla yakın bir ortaklık içinde çalışır.
ekipler veya BS yöneticilerini görev güçlerine yerleştirmek.
4 Bazı IS yeteneklerinin devredilmesi, yalnızca bölümlere değil, aynı zamanda işlevlere, fabrikalara ve departmanlara da ortaktır.
5 Bazı şirketlerde SISP ne özel ne de anormaldir. Kuruluşun normal iş planlamasının bir parçasıdır.
6 BS stratejileri genellikle, iş uygulamalarında deneme yanılma yoluyla yapılan değişiklikler, mevcut uygulamaların sürekli ve kademeli olarak geliştirilmesi ve işletme içinde ara sıra yapılan sistem girişimleri ve deneyleri gibi devam eden organizasyonel faaliyetlerden ortaya çıkar.
Şirketlerden birinde planlama “kültür karşıtı” idi. Bununla birlikte, yukarıda açıklanan karakterde planlama yine de gerçekleşti. Başka bir şirkette IS planları yoktu, sadece iş planları vardı.
Bir diğerinde IŞİD, şirket bir sonraki temayı keşfedene kadar bir yıl veya daha fazla düşük profilli bir şekilde yaşıyordu. Bu firmaların çoğunda, IS kararları her zaman ve her zaman alınıyordu. Katılımcılar bu yaklaşımın bazı dezavantajlarını bildirdiler. Bazı IS yöneticileri, bir sonraki temanın nasıl oluşturulacağı konusunda endişeliydi.
Ayrıca, yaklaşım biraz bulanık veya yumuşak olduğu için, işin başka bir bölümüne aktarılabileceğinden her zaman emin değillerdi. Gerçekten de, yeni bir CEO, yönetim ekibi veya yönetim tarzı, bir süre etkisi görülmeden süreci aşındırabilir.
Bir BS direktörü, Örgütsel Yaklaşımın artımsallığının alt düzey altyapıların yaratılmasına yol açtığına inanıyordu. Beş yaklaşımın kapsam, karakter ve sonuç bakımından farklı olduğu görülmektedir.
Yönetici personel ilişkisi nasıl olmalı
Başarılı yönetici örnekleri
Yönetici ve personel iletişimi
Modern yönetici özellikleri
İlk kez yönetici olmak
Kadın yönetici nasıl olmalı
Eleman nasıl çalıştırılır
Yönetici ile konuşma taktikleri
Diğer kuruluşların kendilerini konumlandırmasına yardımcı olduğu görülen üç özelliği kullanarak onları farklılaştırır. Ayrıca, her yaklaşımın özünü yakalamak için sloganlar sunulmaktadır. Her yaklaşımın güçlü ve zayıf yönleri yer almaktadır.
Başarı için gerekli olduğu öne sürülen üç faktör açısından da her yaklaşımın belirgin farklılıklarını belirtmek mümkündür: yöntem, süreç ve uygulama. Özetlemeye çalışır.
İş Odaklı Yaklaşımda, resmi bir teknik kullanılmadığı için yöntem düşük puan alır; egzersize genellikle IS hakim olduğu için süreç düşük olarak derecelendirildi; ancak uygulama orta düzeydedir çünkü kurullar en azından bazı projeleri onaylama eğilimindedir.
Yöntem Odaklı Yaklaşımda, yöntem tanımı gereği yüksektir, ancak süreç büyük ölçüde göz ardı edilir ve uygulama nadiren veya nadiren başlatılır. İdari Yaklaşımda yöntem olarak sadece bir prosedür vardır. Bununla birlikte, kullanıcı girdilerine bağlılığı, süreç üzerinde orta dereceli bir derecelendirme önermektedir.
Kaynak tahsisi vurgusu nedeniyle, genellikle onaylanmış projeler uygulanır. Teknolojik Yaklaşım genellikle yöntem yoğundur ve sürece duyarsızdır. Bununla birlikte, bir altyapının bazı özel uygulamalarına yol açabilir. Organizasyonel Yaklaşım, ihtiyaca uyan herhangi bir yöntem veya aracı kullanır; açıkça sürece yatırım yapar ve uygulamayı vurgular.
Ön değerlendirmeler
Beş yaklaşım, görüşülen kişiler tarafından açıklanan olaylar, deneyimler ve dersler karşılaştırılarak belirlendi. Araştırmanın keşfedici olduğu kanıtlandığından, yaklaşımların sınıflandırılması tanımlayıcıdır ve örgütsel deneyimlerin tümevarımsal yorumuyla türetilmiştir.
Bu nedenle teori geliştirmeye yardımcı olmak için yaklaşımları karikatürize eden ideal bir model olarak görülmelidir. Modeli “doğrulamanın” bir yolu, yaklaşımların kulağa “doğru” gelip gelmediğini değerlendirmek için onu hem IS hem de genel yönetimdeki önceki araştırmalarla karşılaştırmaktır.
İlgili Teoriler
İş Odaklı Yaklaşımda karşılaşılan zorluklar başkaları tarafından not edildi. SISP için resmi iş stratejilerinin mevcut olduğu varsayılamaz. İş stratejilerinin genel olarak kuruluşa iletildiğini, açık ve istikrarlı olduğunu veya IS ihtiyaçlarını belirlemede değerli olduğunu da varsayamayız.
Gerçekten de, iş planlaması sürecinin kalitesi genellikle şüpheli olabilir. Başka bir deyişle, İş Odaklı Yaklaşım özellikle genel müdürler için çekici olsa da, zorlukların önemli olması muhtemeldir.
Yöntem Odaklı Yaklaşım tarafından ima edilen yukarıdan aşağıya, daha iş stratejisi odaklı SISP yöntemleri hakkında önemli bir literatür vardır, ancak bunların çoğu varsayımsal veya normatiftir. Tedarikçiler, IS’yi iş düşüncesine açıkça bağlayan bir metodolojiye duyulan ihtiyaç konusunda çok ikna edici olabilir.
Diğer araştırmacılar, bazen önce iş stratejisinin açıklanması gerektiğini savundu. Bu, Metod Odaklı şirketlerdeki İD yöneticilerinin bir inancıydı, ancak bir genel müdür bunun “kılık değiştirmiş iş stratejisi oluşturmak” olduğundan şikayet etti.
İdari Yaklaşım, bürokratik planlama ve kontrol modellerinin reçetelerini ve uygulamalarını yansıtır. Bu yaklaşıma ilişkin kavrayışlar için genel yönetim literatürüne dönmeliyiz. Aşağıdan yukarıya planlama prosedürlerinin strateji oluşturma sınırlamalarına dikkat çekti.
Başarılı yönetici örnekleri Eleman nasıl çalıştırılır İlk kez yönetici olmak Kadın yönetici nasıl olmalı Modern yönetici özellikleri Yönetici ile konuşma taktikleri Yönetici personel ilişkisi nasıl olmalı Yönetici ve personel iletişimi