FARKLI BİLGİ ŞEKİLLERİNİ YÖNETMEK – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
FARKLI BİLGİ ŞEKİLLERİNİ YÖNETMEK
Bir CKO’nun bilgi yönetimi programlarını uygulaması genellikle onun açık bilgi ve örtük bilgi hakkındaki tutumlarına bağlıdır. Açık bilgi, bir semboller sistemi kullanılarak resmi olarak ifade edilebilen ve bu nedenle kolayca iletilebilen veya dağıtılabilen bilgi olarak tanımlanır. Nesne tabanlı veya kural tabanlıdır.
Bilgi sembol dizilerinde (örneğin kelimeler, sayılar, formüller) veya fiziksel nesnelerde (örneğin ekipman, belgeler, modeller) kodlandığında nesne tabanlıdır. Nesneye dayalı bilgi, ürün özellikleri, patentler, yazılım kodu, bilgisayar veri tabanları, teknik çizimler ve benzeri gibi örneklerde bulunabilir. Açık bilgi, bilgi kurallar, rutinler veya standart işletim prosedürleri olarak kodlandığında kurala dayalıdır.
Açık bilgi ile meşgul olan CKO’lar, görünüşe göre, bilgi dağıtımını ve paylaşımını mümkün kılmak için teknolojinin kullanımını teşvik etme eğilimindedir. CKO’ların açık bilgi yönetimi sürecinde kullanabileceği teknolojiler arasında metin depolama ve alma sistemleri, veritabanları, uzman sistemler, Lotus Notes grup yazılımı ve intranetler bulunur. Açık bilgi transferini kolaylaştırmak için teknolojinin kullanılması bu kuruluşlar için büyük bir endişe olsa da, Schreiber ve Carey, görev karmaşıklığı, deneyim etkileri ve kullanılan veri türü arasındaki etkileşimin başarısını etkileyebileceğini belirtiyor.
Örgüt üyeleri, örtük bilgiyi de kullanarak işlerini gerçekleştirir ve dünyalarını anlamlandırır. Örtük bilgi, kodlanmamış ve yayılması zor olan bilgidir.
Eyleme dayalı becerilerle ifade edildiğinden, kural ve reçetelere indirgenemediği için sözlü olarak ifade edilmesi zordur. Örtük bilgi, bireyin aktivitenin başarılı bir şekilde yürütülmesi hakkında bir his ve sezgisel yargılarda bulunma kapasitesi geliştirdiği uzun süreli deneyimleme ve bir görev yapma yoluyla öğrenilir.
Örtülü bilgi organizasyon için hayatidir çünkü organizasyonlar ancak üyelerinin örtülü bilgisinden bir şekilde yararlanarak öğrenebilir ve yenilik yapabilir. Kodlanmamış olmasına rağmen, örtük bilgi olabilir ve düzenli olarak öğretilir ve paylaşılır. Örnek olarak öğrenilebilir. Örtük bilgi, yeni yeteneklere, ürünlere veya hizmetlere dönüştürüldüğünde büyük ölçüde değerli hale gelir.
Örtük bilginin yenilik sürecinde kritik bir rol oynadığını belirtmek önemlidir. Problem tanımlamayı, problem çözmeyi ve olası çözümlerin sonuçlarını tahmin etmeyi kolaylaştırır.
Bununla birlikte, örtük bilgiyi başkalarının anlayacağı bir şekilde ifade etmek genellikle sorunludur ve bu nedenle, örtülü bilgiyi kullanmak için resmi entelektüel alışverişlerin yanı sıra çıraklık eğitimleri kullanılmalıdır. Örtük bilgi alışverişini inceleyen iki deneyde Herschel, Nemati ve Steiger, örtük bilginin dağıtımını yapılandırmak için bilgi alışverişi protokollerinin kullanılmasının örtülü bilginin paylaşıldığı kişiler tarafından daha iyi anlaşılması ve akılda tutulması ile sonuçlandığını buldu.
Örtük bilgiyi vurgulayan CKO’lar, zamanlarının büyük bir kısmını gayri resmi diyalogları mümkün kılmak, kolaylaştırmak ve teşvik etmek için harcıyor gibi görünmektedir. Bu CKO’lar, örtük bilgiyi yönetmenin kaos, muğlaklık ve belirsizliği kabul etmek anlamına geldiği önermesini kabul ediyor gibi görünüyor ve örtülü bilgiyi yakalamanın pahalı olduğunu, çünkü sadece konuşmalar yoluyla ortaya çıkarılabileceğini düşünüyorlar.
Yönetim şekli
Yönetim şekilleri şeması
Yönetim biçimleri ve anlamları
Ülkelerin yönetim şekilleri
Yönetim şekillerinden 3 tanesini yazınız
Devlet yönetim Şekilleri
Geçmişten Günümüze Yönetim Biçimleri
yönetim biçimleri
Bu CKO’lar için teknoloji, örtük bilgi yönetiminde itici bir güç olamaz çünkü yüz yüze görüşmelerin medya zenginliğinden yoksundur, ancak bazı CKO’lar video konferansı teşvik eder, çünkü sözlü olmayan iletişimi mümkün kılar.
Bir CKO’nun bir tür bilgiyi diğerine tercih etme kararı, genellikle kurumsal “bilmeyi” kolaylaştırma mantığından ziyade kanıtlanabilir sonuçlar üretme baskılarına dayanır. Ancak, böyle bir strateji sorunlu olabilir.
Choo ve Nanaka ve Takeuchi, her iki bilgi biçimiyle de başa çıkmamanın ve bir biçimin diğerine dönüştürülmesinin bilgi yönetimi çabalarının etkinliğini olumsuz etkilediğini iddia ediyor.
Her iki bilgi biçiminin de aralarındaki etkileşim kadar kritik olduğunu öne sürerler. Bu bilgi yönetimi uzmanları, bir CKO’nun bu konudan kaçınması durumunda, CKO’nun kaçınılmaz olarak bilgi yönetimi çabasının kendisinin uzun vadeli başarısından ödün vereceğine inanmaktadır.
CKO ANLAŞMAZLIĞININ ÇÖZÜLMESİ
Fortune 500 şirketlerinin yüzde yirmi beşinin CKO’su ve Fortune 500 şirketlerinin yüzde 80’inin bilgi yönetimi kadrosu var. Ayrıca, Fortune 500 şirketlerinin %42’si önümüzdeki 3 yıl içinde bir CKO atamayı bekliyor.
Yine de, CKO fonksiyonunun gerekli olmadığına inanan firmalar var. Birçoğu, bir CKO’ya sahip olmanın kurumsal bilgi birikiminden yararlanmanın yanlış bir yolu olduğunu düşünüyor. Bunun yerine, bu firmalar bilgi yönetimi uzmanlarından oluşan bir ekibin iş birimleriyle yakın ve hatta iş birimlerinin bir parçası olarak çalıştığı daha tabandan bir yaklaşımı tercih ediyor.
CKO’ların genellikle, çalışanları bilgi paylaşmanın iyi olduğuna ikna etme ve bu paylaşımı destekleyecek uygulamalar oluşturmak için BT ile birlikte çalışma yetkisiyle iş ve bilgi teknolojisini (BT) bir araya getirmesi beklenir.
Sorun şu ki, bazı şirketler bilgi yönetimi üzerinde daha fazla kontrolü son kullanıcıların ellerine bırakmanın satışları daha kolay hale getirdiğini görüyor çünkü bilgi paylaşımı iş birimleri içinde gerçekleşiyor. Bu firmalar, bilgi yönetiminin bir CKO altında merkezileştirilmesinin yanlış mesaj gönderdiğine inanıyor.
CKO’ların bulunduğu firmalarda, Pringle (2003) bunların birçoğunun, bilgi yönetimi kavramlarını kullanmaya devam ederken, kendilerini orijinal “çılgınlıktan” makul bir şekilde uzaklaştırarak hayatta kaldıklarını belirtmektedir.
Bu çoğu zaman CKO’ların kendi başına bilgi yönetimi hakkında konuşmadıkları anlamına gelir. Bunun yerine, CKO, çalışanları birbirleriyle konuşmaya teşvik eden veya çalışanların zaten var olan materyalleri veya bilgileri yeniden kullanmalarına izin veren faaliyetler yürütür.
Pringle, bu CKO’ların tipik olarak bilgi yönetimi etkinliklerini, personel üyelerine öğrenme ve uzmanlıklarını paylaşma konusunda teşvik eden performans yönetimi sistemleri içine yerleştirdiğini belirtmektedir. Yani, çalışanların bilgi paylaşımı çabalarının yanı sıra kanıtlanabilir öğrenme etkinliklerinin değerlendirilmesi, çalışanların yıllık performans incelemelerinin ayrılmaz bir parçası haline gelir.
Earl ve Scott, bir CKO atamanın gerçekten de bir bilgi yönetimi programını harekete geçirmenin, yönlendirmenin ve koordine etmenin bir yolu olduğunu savunuyorlar. Bununla birlikte, kendi başına yeterli olma ihtimalinin de düşük olduğunu düşünüyorlar; evrensel olarak gerekli olması da olası değildir.
Bazı kuruluşların bir CKO atamadan bilgi yönetimi yönlerine yatırım yaptığını kabul ediyorlar. Toplam kalite yönetimi gibi bilgi yönetiminin de organizasyonlarda yerleşik hale geleceğine ve bilginin değer yaratma ve rekabet gücünün bariz bir zorunlu kaynağı olacağına inanıyorlar. Bu senaryoda, firmaların tüm üyeleri bilgi yönetimine sahip olacak ve onu yönetecek ve dolayısıyla bir CKO’nun önemi ve ihtiyacı azalabilir.
Acil durum teorisi, CKO’nun benimsenmesi ve konuşlandırılmasıyla ilgili şirket davranışını açıklamada yararlıdır. Durum teorisi, performans gibi istenen örgütsel sonuçların iki veya daha fazla faktör (örneğin strateji, kültür, yapı, görevler, çevre ve liderlik tarzı) arasındaki “uyum” veya eşleşmenin sonucu olduğunu belirtir. Organize etmenin en iyi yolu, özelliklere ve bu faktörler arasındaki etkileşime bağlıdır.
Bu nedenle, belirli bir organizasyonda bir CKO’nun rolü, kaçınılmaz olarak organizasyonel faktörlere bağlı olabilir. Örneğin, olgun, bilgi paylaşan organizasyon kültürlerinde, CKO fonksiyonunun ayrı bir yönetim pozisyonu olarak resmileştirilmesi gerekmeyebilir.
Ancak, diğer firmalarda bilgi yönetimi ve diğer faktörler arasındaki ilişki o kadar iyi entegre olmayabilir. Bu firmalarda, kurumsal değişim için bir itici güç olarak hareket etmek için bir CKO’ya ihtiyaç duyulabilir. Buradaki nokta, bilgi yönetiminin odak noktasının bir organizasyondan diğerine önemli ölçüde değişmeye devam edeceği ve dolayısıyla gerekli liderlik becerileri de değişebileceğidir.
The Delphi Group tarafından yürütülen çok müşterili bir araştırma, pratikte bilgi liderliğinin geniş bir konum ve birey türlerini kapsadığını ortaya koydu. Ancak, unvan veya kurumsal yerleşimdeki farklılıklardan bağımsız olarak, bilgi liderleri benzer nitelikler sergiliyor görünmektedir.
Devlet yönetim Şekilleri Geçmişten Günümüze Yönetim Biçimleri Ülkelerin yönetim şekilleri yönetim biçimleri Yönetim biçimleri ve anlamları Yönetim şekilleri şeması Yönetim şekillerinden 3 tanesini yazınız Yönetim şekli