BT Odaklı Rota – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Bilgi Dünya Rotası
Bilgi yönetimine ilişkin literatürün önemli bir kısmı, tüm organizasyon düzeyindeki veya belirli bir organizasyonun gerçekleştirdiği faaliyetlerle özel olarak bağlantılı olmayan bir “bilgi dünyası”ndaki bilgiyi ele almaktadır. Soyut bir düzeyde, bu tür bilgi yönetimi tartışması son derece değerli olabilir. Ancak, pratik uygulama açısından zayıf yönleri vardır.
Örneğin, bireylerin sadece nasıl öğrendiklerini değil, aynı zamanda belirli bir organizasyonda nasıl öğrendiklerini ve organizasyon sistemlerinin bireyin öğrenme sürecine nasıl yardımcı olabileceğini veya engelleyebileceğini anlamak da gereklidir. Organizasyon, grubun bağlamının çok önemli bir unsurunu sağladığından, aynı konu grup öğrenimi için daha da güçlü bir şekilde geçerlidir.
Nonaka ve Takeuchi’nin (1995) pratik odak noktası daha çok bilgi yaratma üzerineydi. Sonuç olarak, bilgiyi paylaşmak veya elde tutmak gibi BY’nin diğer yönleri için kendi ilkelerini takip etmeye çalışan kuruluşlar, bazen bilgi hakkındaki soyut fikirlerden kuruluşun gerçekte ne yaptığı veya yapabileceği ile belirli bir bağlantı kurmayı zor bulmuşlardır. veya yapmalıdır. Çoğu zaman sadece “neden” vardır, “kim” ve hatta “ne” değil. Daha somut bir şeye ihtiyaç var.
BT Odaklı Rota
Bu yol, temel gereksinimin mümkün olduğu kadar çok bilginin kodlanması olduğunu varsayar. Bu yaklaşımın savunucuları bazen buna sahip olan insanlardan bilgiyi “çıkarmak” olarak bahseder. Bu, iki nedenden dolayı kullanılması tavsiye edilmeyen bir terimdir.
Birincisi, mantıksal olarak yanlıştır; bilgileri paylaşılıyor, alınmıyor. Halkın bilgisi “operasyon” gerçekleştikten sonra da devam etmektedir. İkincisi, insanlara yanlış bir izlenim veriyor – bilgilerinin ellerinden alınıyor.
Bu onların işbirliğini teşvik edecek bir reçete değildir. Herhangi bir büyüklükteki bir organizasyon için, böyle bir kodlama görevi açıkça BT desteği gerektirir ve bu yolun itici gücü, bilgiyi yönetmek için “doğru” BT desteğinin bir kez seçilmesinin sadece büyük bir mesele olduğudur. sıkı çalışma işi.
Bu teknoloji odaklı rota, yalnızca “ne” sorularının en önemli olduğu durumlarda, örneğin ana KM görevinin bir şirketin sahip olduğu bilgiyi patent biçiminde yönetmek olduğu durumlarda, iyi çalışır. Diğer durumlarda, bilgi yönetiminde hiçbir gelişme sağlayamayabilir.
Yazarın deneyiminden buna bir örnek, ağır bir imalat firmasıdır. Bu kuruluşta bilgi yönetimi yalnızca bir bilgi sistemleri sorunu olarak görülüyordu; KM grubu bilgi sistemleri bölümünün bir parçasıydı.
“Çözüm”, Lotus Notes’a dayalı bir bilgi paylaşım sisteminin uygulanması açısından görüldü. Ancak, kimin hangi bilgiyi veya hangi özel amaç için paylaşacağı konusunda gerçek bir düşünce yoktu. Sonuç olarak, kurulu BT’nin nihai kullanımı zayıftı; gerçekten başarılı olan tek kullanım, “kim” ve “neden” sorularının yanı sıra “ne” sorularının da doğru bir şekilde ele alındığı bilgi yönetimi proje ekibinin kendisiydi.
Bilgi Yönetimi Bölümü
Bilgi Yönetimi Nedir ne is Yapar
Bilgi ve teknoloji Yönetimi dersi
Ofis teknolojileri ve Yönetimi Taban Puanları
Bilgi Yönetimi teknik bölüm mu
Teknoloji ve Bilgi Yönetimi denklik
Bilgi ve Belge Yönetimi maaşı
Bilgi Teknolojileri Yönetimi
Fonksiyonel Rota
“Kim”, “ne” ve “neden” sorularını ele alma potansiyeline sahip alternatif bir yol, uygulamayı mevcut organizasyonel yapı etrafında organize etmektir. Örgütlerde öğrenmeyi ve bilgi paylaşımını kolaylaştırmaya yönelik en yaygın bulunan yapısal unsurlar, işlevlere dayalı departman gruplamalarıdır.
Bunların mesleki gelişim ve bağlılık olarak adlandırılabilecek şeyler açısından açık avantajları vardır. Davenport ve Prusak (1998), diğerlerinin yanı sıra cerrah grupları ve tünel açma mühendisleri grupları arasında başarılı bilgi aktarımı örneklerini rapor etmektedir. Bununla birlikte, bu işlevsel yolun, bilginin bölümlere ayrılmasını teşvik etmesi gibi bir dezavantajı da vardır.
Uzmanlıklar çoğaldıkça ve alt bölümlere ayrıldıkça, bu sorun yalnızca zamanla daha da kötüleşebilir. Ayrıca mesleki bölümler bilgi paylaşımını etkin bir şekilde engelleyebilir. Örneğin, Birleşik Krallık Ulusal Sağlık Hizmetindeki hastane doktorlarının, eczacılar ve fizyoterapistler gibi diğer profesyonellerin, bireysel hastaların tedavisine ilişkin karar alma süreçlerine eşit düzeyde katılmalarına izin vermesi on yıllar almıştır.
Daha geniş bir ölçekte, modern Batı tıp bilimi, örneğin Çin tıbbının hiç yapmadığı bir şekilde, en azından çok yakın geçmişe kadar “diyet” ve “ilaçları” ayırmaya başladı. Bir organizasyonu bu şekilde yürütmenin sorunları ve sonuç verme eğiliminde olan “fonksiyonel silolar” zihniyeti, Hammer (1990) gibi yazarlar tarafından, KM emekleme dönemindeyken iş süreci yeniden mühendisliği hareketinin bir parçası olarak kabul edildi.
Bu nedenle, uygulamaya giden işlevsel yol, BY’de bir miktar iyileştirmeye izin verecek olsa da, ilerleme mevcut yapının özellikleriyle ve en kötü durumlarda (örneğin, işlevler arasında bilgi transferinin BY’deki en büyük BY sorunu olduğu durumlarda) sınırlı olabilir. organizasyon) bu yol ters etki yapabilir.
İnsan Odaklı Rota
KM’ye insan merkezli bir rota, Hansen ve diğerlerinin özüdür. (1999) kişiselleştirme stratejisi. Tanımı gereği, uygun şekilde uygulanan böyle bir yaklaşım, KM’ye dahil olabilecek tüm “kim” sorularını yanıtlayacaktır. Bu nedenle, “hangi” bilginin önemli olduğu ve “neden” yönetilmesi gerektiği konusunda genel bir fikir birliğinin olduğu organizasyonlarda, böyle bir yol etkili olmalıdır.
Bununla birlikte, önceki alt bölümde bahsedildiği gibi, kuruluşlar faaliyetlerinde ve erişmeleri gereken uzmanlık bilgi yelpazesinde giderek daha çeşitli hale geldi. Bu, neyin önemli olduğu bir yana, kuruluşun hangi bilgilere sahip olduğu konusunda bile fikir birliğine varmanın zor olabileceği anlamına gelir.
Bir yandan, belirli bir uzmanın “kuruluşun ne yaptığını” tam olarak takdir etmesi kolay olmayabilir. Aynı şekilde, en vicdanlı üst düzey yönetici bile, kendi organizasyonundaki uzmanların sahip olduğu tüm uzmanlık ve bilgileri anlamanın kelimenin tam anlamıyla imkansız olduğunu görecektir. Hewlett Packard CEO’su Lew Platt’ın alıntısını tekrarlamak gerekirse, “HP, HP’nin ne bildiğini bilseydi, üç kat daha karlı olurduk demiştir.”
Bilgi Teknolojileri Yönetimi Bilgi ve Belge Yönetimi maaşı Bilgi ve teknoloji Yönetimi dersi Bilgi Yönetimi Bölümü Bilgi Yönetimi Nedir ne is Yapar Bilgi Yönetimi teknik bölüm mu Ofis teknolojileri ve Yönetimi Taban Puanları Teknoloji ve Bilgi Yönetimi denklik