Bilgi Teknolojileri Stratejik Uyumu – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Bilgi Teknolojileri Stratejik Uyumu
Bilgi teknolojisi (BT), rekabetçi pazarlarda lider şirketlerin stratejik işleyişinde önemli bir yer edinmiştir. Bilişim uygulamaları arasında özellikle e-ticaret ve e-iş ön plana çıkmıştır. BT’nin rolünü anlamak için iki temel bakış açısı kullanılabilir: değer zincirinde rekabet avantajı elde etmek ve temel yetkinliklerin yaratılması ve geliştirilmesi vb.
BT proje sonuçları ve bunların yönetiminin etkinliği ile ilgili çeşitli sorunlar tartışılmıştır. Bu madde bağlamında etkinlik, bir bilgi sisteminin (BS) veya bir BT uygulamasının çıktılarının, şirketin gereksinimlerini karşılama ve hedeflerine ulaşma kapasitesinin ölçülmesidir.
Bu sorun tatmin edici bir şekilde açıklanabilse de, BT yatırımları üzerinden getiri kanıtı bulmanın zorluğu (“verimlilik paradoksu”) konusunda genel bir fikir birliği vardır. Bu yatırımları daha iyi kullanmak için kuruluşlar, uygulanan BT uygulamalarının hedeflerinin ve sonuçlarının şirketin iş vizyonu ile stratejik olarak hizalanmasına izin veren BT etkinliğini değerlendirmelidir.
İş ve BT stratejilerinin ve iş ve BT yapılarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sürekli bir süreç olmalıdır, çünkü şirket durumu piyasa gerçeklerini ve dinamiklerini karşılamak için sürekli olarak değişmektedir.
STRATEJİK BT UYGULAMALARI
Kritik başarı faktörleri (CSF), BT uygulamalarını iş hedeflerine bağlamak ve BT projelerini planlamak ve önceliklendirmek için kullanılan yaygın bir yöntemdir. Daha önce benzer bir fikir (kritik karar alanları) önermiş olsa da, bu yöntem tarafından önerilmiştir.
Bu yönteme göre bilgi sistemleri, özellikle yönetici ve yönetim bilgi sistemleri, üst düzey yöneticilerin mevcut ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Bu bilgi ihtiyaçları BOS’a odaklanmalıdır. Rockart, CSF’yi tatmin edici sonuçların “kuruluş için başarılı rekabetçi performans sağladığı” alanlar olarak tanımladı.
Bu yazar, BOS ana kaynaklarının endüstrinin yapısı, rekabet stratejisi, endüstri konumu, coğrafi konum ve çevre ve zamansal faktörler olduğunu belirtmektedir.
Temel olarak, CSF yöntemi, belirli bir endüstrinin yapısının ve organizasyonun ve rakiplerinin stratejisinin ve hedeflerinin analizini içerir. Bu analizi, iş hedefleriyle ilgili CSF’yi belirlemek, CSF için ilgili önlemleri (nicel veya nitel) tanımlamak ve CSF’yi kontrol etmek için bilgi sistemlerini ve ölçümlerini tanımlamak için yöneticilerle yapılan iki veya üç oturum görüşme izler.
Rockart için bu süreç şirketin her seviyesinde faydalı olabilir ve periyodik olarak tekrarlanmalıdır, çünkü BOS zaman içinde değişebilir ve ayrıca bir yöneticiden diğerinden farklı olabilir.
CSF yöntemi, öncelikle bilgi sistemleri tasarımı, özellikle yönetim ve yönetici bilgi sistemleri için tasarlanmış olmasına rağmen, yönetimsel ve stratejik planlama uygulamaları üzerinde önemli bir etkiye sahipti.
Bilgi sistemleri planlaması ve bilgi sistemleri proje yönetiminde kullanımının yanı sıra stratejik planlama ve strateji uygulamasında, değişimin yönetimi için ve rekabet analizi tekniği olarak kullanılmıştır.
Bu yöntem, şirketlerin temel sorunlarına odaklanarak politika odaklı bir yaklaşıma yol açar. Ayrıca, CSF’nin sürekli ölçümü, şirketlerin kendi temel alanlarında, süreçlerinde ve işlevlerinde güçlü ve zayıf yönleri belirlemelerine olanak tanır.
Bilgi Teknolojileri Stratejisi
PwC Yazılım
Bilgi Teknolojileri süreçleri
PwC it
Veri Yönetişimi
McFarlan, BT stratejisi ile iş stratejisi ve operasyonları arasındaki ilişkinin görselleştirilmesini sağlayan stratejik ızgarayı önerdi. Bu model, BT’nin mevcut uygulamalarının (mevcut) ve uygulama portföyünün (gelecekteki) etkilerini analiz eder ve her biri kuruluşta BT için olası bir rolü temsil eden dört kutu tanımlar: “Destek”, “Fabrika”, “Geri Dönüş” ve ” Stratejik”:
• Destek: BT’nin mevcut ve gelecekteki şirket stratejilerinde çok az etkisi vardır.
• Fabrika: Bir şirketin operasyon başarısı için mevcut BT uygulamaları önemlidir, ancak gelecek için planlanan yeni bir stratejik BT uygulaması yoktur.
• Geri dönüş: BT, önemsiz bir durumdan (“destek” kutusu) iş stratejisinde daha önemli bir duruma dönüşüyor.
• Stratejik: Günümüz iş stratejisinde BT çok önemlidir ve yeni planlanan uygulamalar BT’nin bu stratejik önemini gelecekte de sürdürecektir.
BT’nin stratejik etkisini değerlendirmek için McFarlan, rekabet güçleriyle ilgili BT uygulamaları hakkında beş temel sorunun analizini önerdi:
• BT uygulamaları sektöre yeni rakiplerin girişine engel oluşturabilir mi?
• BT uygulamaları, tedarikçiler için geçiş maliyetleri oluşturabilir mi?
• BT uygulamaları rekabetin temelini değiştirebilir mi?
• BT uygulamaları tedarikçi ilişkilerindeki güç dengesini değiştirebilir mi?
• BT uygulamaları yeni ürünler yaratabilir mi?
Bu sorular hem mevcut hem de gelecekteki planlanmış durumlar göz önünde bulundurularak cevaplanmalıdır. Bu nedenle BT, şirket ve endüstri operasyonlarının türüne göre daha küçük veya daha büyük bir önem arz edebilir. Geleneksel bir üretim şirketinde BT operasyonları destekler, çünkü işletme IS’ye güvenemese bile çalışmaya devam ederdi.
Bununla birlikte, bir bankada BT, ticari operasyonlar için stratejiktir, çünkü bu bir rekabet avantajı kaynağıdır ve bir banka bilgisayarlı IS’leri olmadan çalışamaz.
Henderson ve V enkatraman, BT’nin işletmelerdeki stratejik önemini analiz eden ve vurgulayan Stratejik Hizalama Modelini önerdi. Bu model hem iç (şirket) hem de dış (piyasa) faktörlere dayanmaktadır.
Bu modeldeki iki temel kavram, stratejik uyum (strateji ve altyapı arasındaki karşılıklı ilişkiler) ve işlevsel entegrasyondur (stratejik ve altyapı yönlerinde iş ve BT arasındaki entegrasyon). Yazarlar, stratejinin şirketin hem iç hem de dış alanlarını dikkate alması gerektiğini vurgulamaktadır.
Dahili alan, şirketin idari yapısı ile ilgilidir. Dış etki alanı, pazar ve şirketin ilgili kararları ile ilgilidir. Bu nedenle, bu modele göre, BT planlaması için dört faktör (yazarların etki alanı olarak adlandırdığı) dikkate alınmalıdır:
- İş stratejisi
- BT stratejisi
- Organizasyonel altyapı ve süreçler
- IS altyapısı ve süreçleri
Stratejik Uyum Modeli, BT’nin etkin yönetiminin yukarıdaki bu dört alanla ilgili kararlar arasında bir denge gerektirdiğini öne sürer.
Henderson ve Venkatraman’a göre, gösterildiği gibi iş stratejisinden veya BT stratejisinden başlayarak dört faktörün birleşimi yoluyla stratejik uyumun dört ana perspektifi vardır.
Bu modelin önemli bir yeniliği, genellikle iş stratejisinin BT planlamasından önce geldiğine dair genel inanç yerine, BT stratejisinin önce gelip iş stratejisini değiştirebilmesidir.
Bu planlama sürekli bir süreç olmalıdır, çünkü dış etkenler sürekli değişen durumlar içindedir. Şirket bu değişiklikleri takip etmezse, rekabetin yoğun olduğu piyasada ciddi bir dezavantaja sahip olacaktır.
Bu, özellikle yeni bir teknoloji, bir sektördeki hemen hemen tüm şirketler tarafından benimsendiğinde ve ona sahip olanlar için bir rekabet avantajından, kullanmayanlar için dezavantaja geçtiğinde geçerlidir. Dolayısıyla bu anlamda stratejik uyum, aynı dinamik yaklaşımı sunmayan klasik stratejik plan vizyonundan farklıdır.
Yukarıdaki bu dört perspektifin önerilmesinden sonra, Luftman (1996), strateji alanları yerine altyapı alanlarında başlayan dört yeni perspektif tanımladı:
• Kurumsal BT altyapısı perspektifi: Kurumsal altyapı → BT altyapısı → BT stratejisi
• BT altyapısı perspektifi: BT altyapısı → BT stratejisi → İş stratejisi
• BT organizasyonel altyapı perspektifi: BT altyapısı → Organizasyonel altyapı → İş stratejisi
• Kurumsal altyapı perspektifi: Kurumsal altyapı → İş stratejisi → BT stratejisi
Bilgi Teknolojileri Stratejisi Bilgi Teknolojileri süreçleri PwC it PwC Yazılım Veri Yönetişimi