İş ve Bilgi Yönetimi Stratejileri – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
İş ve Bilgi Yönetimi Stratejilerinin Uyumlaştırılması
Bir işletmenin hayatta kalması ve ilerlemesi için çok önemli bir varlık olarak bilginin rolü, birçok araştırmacı tarafından kabul edilmiştir. Ayrıca, bilgiye (entelektüel kaynaklar) sahip olarak bir kuruluş, bu geleneksel kaynakların bir kısmı veya tamamı benzersiz olmasa bile, geleneksel kaynaklarını rakiplerinden daha iyi nasıl kullanacağını ve geliştireceğini anlayabilir.
Ancak, değer yaratmada ve rekabet avantajı elde etmede örgütsel bilginin ve yönetiminin önemini anlamak, herhangi bir bilgi yönetimi (BY) girişiminde yalnızca ilk ve en kolay adımdır. İkinci ve neredeyse aynı derecede önemli olan adım, sorgulamaya nasıl ve nereden başlanacağına cevap vermektir.
Aslında, “birçok yönetici, kuruluşlarının rekabet stratejisi ile entelektüel kaynakları ve yetenekleri arasındaki ilişkiyi ifade etmekte zorlanıyor. Zack’in (1999) savunduğu gibi, pragmatik ancak teorik olarak sağlam bir modele ihtiyaçları var. Pragmatik ve teorik olarak sağlam bir modelin en az iki kriteri karşılaması gerektiği büyük ölçüde kabul görmüştür.
İlk olarak, hem iş (B-) hem de bilgi (K-) stratejilerinin dış alanlarını (fırsatlar/tehdit) ve iç alanlarını (yetenekler/düzenlemeler) ve bunlar arasındaki ilişkileri açıkça içermelidir. İkincisi, alternatif stratejik seçimler sunmalıdır.
Bu konuyu ele almak için bir KM stratejik uyum modeli (KMSAM) sunulmaktadır. KM yatırımından elde edilen iş değerinin gerçekleştirilmesinin, firmanın iş (B-) ve bilgi (K-) stratejileri arasında uyum gerektirdiği ve BT için Henderson-Venkatraman SAM’a dayandığı öncülünden kaynaklanmaktadır.
Henderson-Venkatraman Stratejik Uyum Modeline Genel Bakış
BY stratejik hizalama modeli, Henderson ve Venkatraman (1993) tarafından geliştirilen teorik yapıya dayanmaktadır. Modellerinde iş başarısı, dört alan arasındaki sinerjinin sonucu olarak görülüyor.
İlk ikisi, dış etki alanları, iş stratejisi ve bilgi teknolojisi (BT) stratejisidir. Strateji alanları (iş/teknoloji) kapsamı, (ayırt edici iş/BT sistemik) yetkinlikleri ve (iş/BT) yönetişimi açısından tanımlanır. İkinci ikisi, iç etki alanları, kurumsal altyapı ve süreçler ile BT altyapısı ve süreçleridir. Her iki dahili alan da (idari/BT) altyapı, (iş/BT) süreçleri ve (iş/BT) becerileri açısından tanımlanır.
Bu sinerji, iki tür ilişki yoluyla elde edilir:
• Stratejik uyum, strateji (dış etki alanı) ile uygulanması (iç etki alanı) arasındaki tutarlılık ihtiyacını vurgular.
• İki modu olan işlevsel entegrasyon, stratejik uyumu işlevsel alanlar arasında genişletir. İlk mod olan stratejik entegrasyon, BT işlevselliğinin iş stratejisini hem şekillendirme hem de destekleme kapasitesiyle ilgilenir. İkinci mod, operasyon entegrasyonu, organizasyonel altyapı ve süreçler ile BT altyapısı ve süreçleri arasında iç tutarlılığı sağlamanın kritikliğine odaklanır.
KM Stratejik Uyum Modeli (KMSAM)
Orijinal ITSAM’ın öncülü, “BT’nin etkin ve verimli kullanımı, BT stratejilerinin iş stratejileriyle uyumlaştırılmasını gerektirir” şeklindedir. Buna paralel olarak, bilgi stratejisinin BT stratejisinin yerini aldığı KMSAM’ın öncülü, “örgütsel bilginin etkin ve verimli kullanımı, bilgi stratejilerinin iş stratejileriyle uyumlaştırılmasını gerektirir” şeklindedir.
Strateji, ister iş (B)-stratejisi, isterse bilgi (K)-stratejisi olsun, dış etki alanı (fırsatlar/tehditler) ile firmanın iç alanı (yetenekler/düzenlemeler) (güçlü yönler) arasında bir denge eylemi olarak görülebilir. ve zayıflıklar), önce K stratejisinin dış ve iç alanları tanımlanmalıdır.
Personel yönetimi
Stratejik bilgi nedir
İş Yönetimi Bölümü
Stres yönetimi Nedir
Belge yönetimi Nedir
Müşterilerin yapılacak İşler Yönetimi
Zaman yönetimi Nedir
Enformasyon nedir
K-Strateji Dış Etki Alanı
K-stratejisi durumunda, dış alan üç boyut içerir: K-kapsam (firmanın bilmesi gerekenler), K-sistemik yeterlilikler (gerekli bilginin kritik özellikleri nelerdir) ve K-yönetişim (nasıl yapılır? gerekli K yeterliliklerini elde edin). İlk boyut olan K-kapsam, firmanın hayatta kalma ve ilerleme stratejileri için kritik olan belirli bilgi alanlarıyla ilgilenir.
Hayatta kalma stratejileri, mevcut kurumsal karlılığı güvence altına almayı amaçlarken, ilerleme stratejileri gelecekteki karlılığı hedefler. K-kapsamının belirlenmesi, mevcut ve gerekli durumu belgeleyen bir iş (B-) alanı/Bilgi (K-) şey matrisi oluşturularak gerçekleştirilebilir.
Bu matrisi oluşturan ilk eleman grubu, B-alanlarının (B ) listesini içerir. İkinci öğe grubu, ilgili B alanlarının her biri ile ilişkili mevcut bilgi durumunu tanımlayan K-nesnelerini (K) içerir. Bu bilgiyi kurumsal iş stratejileriyle ilişkilendirmek için, K-şeyleri bu tür stratejilerde oynadıkları rollere göre ayrıca sınıflandırılır.
Von Krogh ve ark. (2000), iki tür strateji olduğunu öne sürmüşlerdir: hayatta kalma ve ilerleme. Hayatta kalma stratejileri, mevcut kurumsal karlılığı güvence altına almayı amaçlarken, ilerleme stratejileri gelecekteki karlılığı hedefler. Bu nedenle, organizasyonel bilgi ve dolayısıyla K-şeyler iki kategoride sınıflandırılır.
K-stratejisi dış alanının ikinci boyutu, K-sistemik yeterliliklerdir. Bu boyutun odak noktası, yeni iş stratejisinin yaratılmasına veya mevcut iş stratejisinin daha iyi desteklenmesine olumlu katkıda bulunabilecek bilginin kullanım odaklı özellikleridir.
Bu set, aşağıdaki gibi özellikleri içerir:
• Erişilebilirlik, organizasyonel bilginin zaman veya mekandan bağımsız olarak üyelerine ne ölçüde sunulduğu
• Aktarılabilirlik, yeni edinilen bilginin başka bağlamlarda, örneğin örgütsel, kültürel olarak ne ölçüde uygulanabileceği;
• Uygunluk, bilginin ne ölçüde taklit edilebileceği.
Başka bir kuruluş tarafından yeniden üretilmesi zorsa, şeylerin “güçlü” uygunluğa sahip olduğu söylenir. Bunun tersi “zayıf” uygunluktur. İlgili bir kavram “yapışkan/kaygan” kavramıdır; yani, yapışkan bilgi, anlamlı bir bütün halinde çıkarılamayacak kadar bir rejimin ayrılmaz bir parçasıdır.
• Derinlik ve genişlik
• Kompozisyonsallık, bilginin mevcut bilgiden sentezlenebilmesi; ve
• Bütünleştirilebilirlik, yeni edinilen bilginin mevcut bilgilerle ne ölçüde bütünleştirilebileceği
bilgi.
Son olarak, K-yönetişim boyutu, gerekli K- yeterliliklerini elde etmek için mekanizmaların seçimi ve kullanımı ile ilgilenir. Aşağıda bazı “edinme mekanizmalarına” örnekler verilmiştir.
• Uzmanların tam zamanlı veya geçici personel olarak istihdam edilerek firmaya kazandırılması. Geçici işe alma giderek daha ilginç bir alternatif haline geliyor.
• Ortak girişimler veya stratejik ittifaklar gibi farklı organizasyonlar arası işbirliği biçimleri yoluyla diğer firmalar tarafından tutulan bilgilerden yararlanmak.
• Paydaşların, örneğin müşterilerin, tedarikçilerin, çalışanların ve sahiplerin bilgilerini kullanmak. Örneğin, müşterileri ürün geliştirme sürecine erken dahil etmek, onların ihtiyaçları hakkında değerli bilgiler üretebilir.
• Yazılım, patent ve CD-ROM gibi bilgi ürünleri edinme.
Belge yönetimi Nedir Enformasyon nedir İş Yönetimi Bölümü Müşterilerin yapılacak İşler Yönetimi Personel yönetimi Stratejik bilgi nedir Stres yönetimi Nedir Zaman yönetimi Nedir