K-Strateji – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
K-Strateji İç Etki Alanı
K-stratejisi durumunda, iç alan üç boyutu içerir: bilgi (K)- süreçler, bilgi (K)-altyapılar ve bilgi (K)-beceriler.
K-stratejisi iç alanının ilk boyutu olan bilgi (K) süreçleri, iki ana kategoride sınıflandırılabilir: K-manipülasyon süreçleri ve K-etkinleştirme süreçleri. İlk kategori, K-manipüle etme süreçleri, K-nesli, K-mobilizasyonu ve K-uygulaması gibi örgütsel bilginin durumunu değiştirmek için gereken tüm örgütsel süreçleri içerir.
İkinci kategori, K-etkinleştirme süreçleri, konuşmayı yönetmek, bilgi eylemcilerini harekete geçirmek, doğru bağlamı yaratmak ve yerel bilgiyi küreselleştirmek gibi K-yönetim süreçlerini destekleyen örgütsel süreçleri içerir.
Örgütsel bilgi süreçleri sosyal olarak etkileşim yoğundur. Bireyler arasında ve “uygulama topluluklarının” üyeleri arasında sosyal etkileşimleri ve doğrudan iletişimi ve teması içerirler. Bu nedenle sosyal sermayenin varlığına ihtiyaç duyarlar. Sosyal sermaye, “bir sosyal birimin sahip olduğu ilişkiler ağından elde edilen ve bu ağdan elde edilen, içine gömülü, mevcut ve potansiyel kaynakların toplamıdır”.
Sosyal sermayenin önemini kabul eden Gold ve ark. (2001), K-stratejisinin iç alanının ikinci boyutu olan teknik, yapısal ve kültürel olmak üzere sosyal sermayeyi mümkün kılan üç temel K-altyapısını belirlemiştir.
K-teknik altyapısı, iş zekası, işbirliği ve dağıtılmış öğrenme, K-keşfi, K-haritası, fırsat üretimi ve güvenlik gibi KM faaliyetlerini destekleyen BT etkin teknolojileri içerir. K-yapısal altyapısı, resmi organizasyon yapılarını ve organizasyonun ödül ve teşvik sistemini etkinleştiren varlığı ifade eder. Son olarak, K-kültür altyapısı, kurumsal vizyon ve organizasyonun değerler sistemi gibi unsurları içerir.
K-stratejisi iç alanının son boyutu K-becerileridir. BY süreçleri, doğası gereği çok yönlüdür. Teknik, organizasyonel ve insani gibi birçok boyutu içerirler. BY süreçlerinin bu özelliği, bunları gerçekleştirmek için gereken becerilerin doğasını yansıtır.
Örneğin, Malhotra (1997), bir baş bilgi yetkilisi (CKO) veya bir kurumsal bilgi mimarı gibi üst düzey bir bilgi yöneticisini, bir iş stratejisti, teknoloji analisti ve bir insan kaynakları uzmanının birleşik yeteneklerine sahip olması gereken kişi olarak tanımlar. .
Devam eden bilgi paylaşımı ve bilgi yenileme sürecini kolaylaştırma yeteneği, bilgi paylaşımını kolaylaştıran insani ve kültürel altyapıyı geliştirme yeteneği ve bilginin yaratılması, paylaşılması ve belgelenmesine hizmet etmek için mevcut teknolojileri kullanma yeteneği gerekli becerilerin bazı örnekleridir.
KM Stratejik Uyum Modelinin Dinamikleri (KMSAM)
Herhangi bir tek alanda bir değişikliğin gerçekleştirilmesi, hem stratejik uyumun hem de işlevsel entegrasyonun uygun şekilde ele alındığından emin olmak için dört alandan üçünün kullanılmasını gerektirebilir. Bu nedenle, KMSAM’ı uygulamak, üç alanın tanımlanmasını gerektirir: pivot, bağlantı
Pivot etki alanı en zayıf olanıdır ve iyileştirme için en büyük fırsatı sunar. Bağlantı alanı en güçlü olanıdır ve değişimin itici gücü olacaktır. Son olarak, etkilenen etki alanı, pivot etki alanındaki bir değişiklikten etkilenen alandır. Stratejik uyum sürecinin dinamiklerini gösterir.
Kaçınılan rekabet Nedir
Stratejik niyet nedir
Stratejik PLANLAMA Ders Notları
İŞLETME politikaları ve stratejileri ders Notları
Stratejik PLANLAMA sürecinin aşamaları AÖF
AÖF Stratejik Yönetim 2 ders kitabı PDF
Stratejik PLANLAMA Proje ve risk yönetimi DERS NOTLARI
Teknoloji geliştiren ve ihraç eden bir işletmeyiz
Bu ayrıma dayalı olarak, farklı stratejik uyum perspektifleri tanımlanabilir. Her perspektif, KMSAM’ın dört unsurunun en az üç unsuru, yani iki dış alan (iş stratejisi ve bilgi stratejisi) ve iki dahili alan (organizasyonel altyapı ve süreçler ve bilgi altyapısı) arasındaki bağlantı modelini temsil eder. ve süreçler).
En güçlü (çapa) alanı ve bitişik en zayıf (pivot) alanı belirleyerek, değişikliklerden etkilenecek alanı (etkilenen alan) belirlemek mümkün olur. Perspektifin aktığı yön, hangi alanın en güçlü ve hangisinin en zayıf olduğuna bağlıdır.
Bilgi Teknolojileri ve İnsan Kaynakları Stratejilerinin Uyumlaştırılması
Modern organizasyonlarda son yirmi yılda artan üretkenlik, büyük ölçüde bilgi teknolojisinin daha etkin kullanımıyla sağlandı. Bununla birlikte, teknolojik yeteneklerdeki artış, çok çeşitli organizasyonel değişiklikleri zorunlu kılmıştır.
Süreç ve iş yapısındaki bu değişikliklerin işe alım, ücretlendirme, ödül, beceri seviyeleri ve insanların genel yönetimi üzerinde etkileri vardır. Bu nedenle, en büyük zorluklardan bazıları, bilgi sistemlerinin uygun insan kaynakları yönetimi stratejileriyle bütünleştirilmesi ve hizalanması ile ilişkilendirilmiştir.
Yeni bilgi sistemlerinin insan kaynakları yönetimi üzerinde bir etkisi olacağı yaygın olarak kabul edilse de, insan kaynakları politikasının tüm yönlerini bilgi sistemleri stratejisininkilerle bütünleştirmek için kavramsal çerçeveler ve pratik kılavuzlar açısından önemli bir eksiklik vardır. . İK ve BT stratejileri, teknoloji yatırım etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için ideal olarak rekabet hedefleriyle uyumlu hale getirilmelidir.
Bu yazı aşağıdakiler için bir çerçeve sağlar:
- İK ve BT arasındaki uyumun derecesini belirlemek ve analiz etmek ve
- Hizalama sürecine olanak sağlayanları ve engelleyicileri belirleyin.
Hem akademik hem de iş pratisyenleri literatüründe İnsan Kaynakları (İK) yönetimi konularının Bilgi Teknolojisi (BT) yatırımından elde edilen gelişmiş iş performansının gerçekleştirilmesinde önemli bir rol oynadığı kabul edilmektedir.
İK ve BT faaliyetlerini uyumlu hale getirme niyetine dair önemli kanıtlar olsa da, firmalar uygulama sürecinde zorluklarla karşılaşmaktadır. Bu nedenle, firmanın teknolojik yeniliklerin sağladığı fırsatları en üst düzeye çıkarma kapasitesine sahip olmasını sağlamak için BT’nin stratejik planlaması ve uygulanması ile ilgili İK yönetimi arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamaya ihtiyaç vardır.
İK ve BT işlevlerinin rolü ve faaliyetlerine ilişkin beklenmedik durum görüşleri ivme kazandıkça, birçok yönetim teorisi, iş uygulamalarını değiştirmek ve üretkenliği artırmak için BT ve İK’yı organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirmenin önemini kabul etti.
Business Process Redesign tarafından önerilen yeni yönetim ve organizasyon süreci yeniden tasarım teorileri, teknoloji odaklıydı ancak başarılı bir şekilde uygulamak için önemli organizasyonel değişim gerektiriyordu.
İnsan yönetimi, bu yönetim teorilerinin uygulanmasındaki başarısızlıkların nedeni olarak sık sık dile getirildi, ancak bugüne kadar teknolojinin örgütsel talepleri ile insanların stratejik yönetimi arasında uyum kazanmayı çevreleyen konular hakkında çok az şey biliniyor.
AÖF Stratejik Yönetim 2 ders kitabı PDF İŞLETME politikaları ve stratejileri ders Notları Kaçınılan rekabet Nedir Stratejik niyet nedir Stratejik PLANLAMA Ders Notları Stratejik PLANLAMA Proje ve risk yönetimi DERS NOTLARI Stratejik PLANLAMA sürecinin aşamaları AÖF Teknoloji geliştiren ve ihraç eden bir işletmeyiz