Kütüphane Yönetimi – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Kütüphane Yönetimi ve Organizasyonel Değişim
Akademik kütüphaneler sanal bir varlık geliştirmeye devam ederken, hızla gelişen değişim oranıyla başa çıkmalı ve görünürlüklerini artırma fırsatlarından yararlanmak için değişen çevrelerine proaktif bir şekilde yanıt vermelidirler. kullanıcılarına ve akademide önde gelen bilgi kaynağı olarak kalma hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur.
ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM BİLEŞENLERİ
Literatür, örgütsel değişimde dört ana alanı yansıtır: değişimin yapısal (veya planlama) yönü, değişimin kültürel yönü, değişime kişisel (veya bireysel insan) tepki ve değişimin politik yönü.
Lewin’in yapısal değişimin temel tanımı, organizasyonların sistemik değişim sürecini daha iyi anlaması ve yönlendirmesi için geliştirilmiş birçok süreç odaklı örgütsel değişim modeline dahil edilmiştir.
Kültürel değişim genellikle kurumsal kimliği etkilediğinden, yöneticiler iletişim, liderlik ve değişimin duygusal bileşenlerine odaklanmalıdır.
Değişim sürecinde bireylerin kişisel geçiş aşamaları, bireysel kimliğin serbest bırakılması, belirsizliğin ortaya çıkması ve yeni bir başlangıç kurulmasını içermektedir. Değişimin politik yönü, Bolman ve Deal tarafından “yeni” yöneticinin becerilerinden biri olarak örgütsel metaforların kullanımı yoluyla yeniden çerçeveleme kullanımında yansıtılmaktadır.
DEĞİŞİKLİĞİ YÖNETMEK
Etkili ve başarılı organizasyonel değişim, perspektifleri ve modelleri eşzamanlı olarak içerir ve yönetir. Yöneticiler daha etkili altyapılar (süreçler ve değerler ve kurumsal yetenekler) geliştirirken veya süreç ve değerlerin yaratılmasına yardımcı olmak için kurumsal kimliği değiştirirken, değişimin neden gerçekleşmediğini anlamak önemlidir.
Değişimin uygulanmasının önündeki karşılıklı olarak birbirini güçlendiren engeller şunlardır: yukarıdan aşağıya veya bırakınız yapsınlar yönetim tarzı; belirsiz strateji ve çelişen öncelikler; etkisiz bir üst yönetim ekibi; zayıf dikey iletişim; fonksiyonlar arasında zayıf koordinasyon; ve yetersiz hat üstü liderlik becerileri ve gelişimi önemlidir.
Kolejlerin ve üniversitelerin kütüphaneleri, ilgili ana kurumlarından daha hızlı değişiyor olsa da, kütüphane yöneticileri yine de kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamalı, hizmet sağlamalı ve hizmet sağlama ağlarını idare etmeli, işbirliği düzenlemeleri başlatmalı, personel becerilerini ve yeteneklerini geliştirmeli ve kütüphanenin imajını geliştirmelidir (nasıl kuruluş, önemli gözetim organları tarafından kabul edilir) ve yeni finansman ve hizmet sağlama yöntemleriyle başa çıkabilir.
Halk Kütüphaneleri Çalışma Yönetmeliği
Özel kütüphane açma şartları
Halk kütüphane kitap gecikme cezası
Halk kütüphaneleri YÖNETMELİĞİ pdf
Halk Kütüphanesi giriş
Kütüphane hizmet Esasları Genelgesi
Halk kütüphaneleri YÖNETMELİĞİ 2012
Kütüphane açmak
Büyük Ölçekli Programatik Değişikliği Uygulamak
Değişimi düşünmenin, üretmenin ve değişimle başa çıkmanın yeni yolları olarak tanımlanan inovasyon, genellikle çapraz işlevli ekipler ve yeni işlevsel birimler ve programatik alanların yaratılması gibi dramatik organizasyonel değişim anlamına gelir.
Bu yenilikleri uygulamak, organizasyonun gelecekteki zorlukları öngörmesini, bunlara yanıt vermesini ve şekillendirmesini sağlamak için değiştirilmesi gereken organizasyonun hem stratejilerini hem de unsurlarını yönetmeyi içerir.
Maliyetlere ve/veya yerleşik çalışma uygulamalarını değiştirmeye odaklanan kısa vadeli değişim girişimleri bile kuruluş üzerinde ani ve kaçınılmaz bir etkiye sahiptir ve personel için oldukça travmatik olabilir. Bu nedenle, kişinin “dengeyi ve göreceli istikrarı geri getirmek için düzeltici eylemlerin gerçekleştirilebilmesi için değişiklikler, organizasyonlar ve kurumsal davranış hakkında bilgi toplaması” gerekir.
İnsan kaynakları müdahalelerinin makul kullanımı, kurumsal kimliğin korunması ve bölüm yöneticilerinin destekleyici eylemleri, personele değişim sürecinde yardımcı olur. Bir yöneticinin değişim taahhüdünden daha önemli olan, bölüm yöneticilerinin insan yönetimine olan bağlılığıdır.
Hailey’e göre, denetçiler tarafından insanların yönetimine bağlılık, personel üyelerine hem resmi hem de gayri resmi olarak düzenli olarak danışmanlık verilmesini sağlar; kişisel kariyer gelişimlerinin tartışılması (dikey kariyer fırsatları olsun ya da olmasın); ve performansları hakkında düzenli geri bildirim aldıklarını.
Bunlar zaten mevcutsa, departman başkanları ve amirler kendi departmanlarında veya birimlerinde değişimi kolaylaştırabilir. Kendilerini değişim aracıları olarak gören orta düzey yöneticiler, personel tarafından uyarlanabilir değişimi teşvik etmede kritik öneme sahiptir.
Yöneticiler, “gerçek” işleri kendileri yaparak, optimum becerileri göstererek ve personeli mümkün olan en iyi işi yapmaya teşvik ederek ve onlara yardım ederek, kritik alanlarda birkaç kilit önlem üzerinde odaklanabilir ve işlerinden sorumlu oldukları inancını teşvik edebilirler.
Performans Ölçümü
Performans ölçüm sistemleri, özellikle kriterler kurumsal odaklı performansı ölçtüğünde, kilit yönetim kararlarını destekleyen temel bir geri bildirim ve öğrenme mekanizması oluşturabilir. Başarılı bir sistem, özellikle üst düzey personel ve yönetim için bir iletişim ve bilgi sistemi olarak da işlev görür.
Temel olarak, performans değerlendirmesi şunları sağlamalıdır: personelin kendilerinden ne beklendiğini bilmelerini sağlayacak güncel iş tanımları; denetçiler ve personel arasında sürekli iletişim; iyi yaptıkları için personelin tanınması; ve personel geliştirme süreçleri. Etkili insan yönetimi, değişim yönetimini ele almada bölüm yöneticilerine yardımcı olur.
Kütüphanede birden fazla görev ve fırsat ortaya çıktıkça mevcut ve potansiyel personeldeki temel yetkinlikler nelerdir? Değişim yönetimi literatürü üç temel yetkinliği vurgular: kişilerarası yeterlilik, kişisel bütünlük ve çalışma sistemlerinin ve insanların nasıl işbirliği yapması gerektiğine dair sistematik ve bütünleşik bir şekilde düşünme kapasitesi önemlidir.
Bu beceriler mevcut personel içinde mevcutsa (veya geliştirilebilirse), personel, sistem düzeyinde girişimlerin yanı sıra bireysel ve ekip projelerini yönetmek için çeşitli profesyonel yeterlilikler edinebilir.
Yapısal Değişimi Yönetmek
Bireysel personel için resmi hedefler içeren pazarlama, iş ve yıllık operasyonel planlar, stratejik planlamayı takip eder. Yönetim uygulamasındaki geniş çeşitlilikler, özellikle kütüphane ve bilgi hizmetlerinin planlanması ve sunumuna yönelik stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi açısından, büyük iyileştirmelere duyulan ihtiyacı göstermektedir.
Katılımcı bir planlama süreci aracılığıyla formüle edilen net bir stratejik hedefler ve öncelikler çerçevesi, karar verme ve kaynak tahsisinin devredilmesini kolaylaştırarak, belirlenen müşteri ihtiyaçlarına hızlı ve esnek yanıtlar verilmesini sağlar. Kütüphaneler daha “sanal” hale geldikçe, akademik kütüphane yöneticileri, mevcut yönetim ve yapının hem değişen kullanıcı ihtiyaçlarına cevap verip vermediğini hem de teknolojiyi en iyi şekilde kullanıp kullanmadığını belirlemelidir.
Halk kütüphane kitap gecikme cezası Halk Kütüphaneleri Çalışma Yönetmeliği Halk kütüphaneleri YÖNETMELİĞİ 2012 Halk kütüphaneleri YÖNETMELİĞİ pdf Halk Kütüphanesi giriş Kütüphane açmak Kütüphane hizmet Esasları Genelgesi Özel kütüphane açma şartları