Sosyal Uyum Sağlayıcılar ve Engelleyiciler – Ödev Hazırlatma – Proje Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Sunum Örnekleri – Ücretli Ödev Yaptırma – Ödev Yaptırma Ücretleri
Sosyal Uyum Sağlayıcılar ve Engelleyiciler
Sosyal uyum kavramını anlamlı ve ilgili bir şekilde incelemek için bir dizi kolaylaştırıcı faktör araştırıldı. Bunların hepsinin, yöneticilerin birbirlerinin stratejilerini ve dolayısıyla faaliyetlerini uyumlu hale getirmek için gerekli eylemleri anlamalarını sağlamada önemli olduğu bulundu.
Paylaşılan alan bilgisi ile desteklenen iletişim ve planlama bağlantıları ve uygulama başarısı geçmişi, sosyal uyumun derecesini belirleyen kritik faktörler olarak belirlendi.
Gözden geçirilmiş harita, Reich ve Benbasat (2000) tarafından önerilene yakın bir benzerlik taşımaktadır, ancak yolları zaman zaman geçilmez kılan faktörler hakkında fikir vermekte ve İK ve BT’nin birlikte daha yakın çalışmasına yardımcı olacak yönergeler sağlamaktadır.
Paylaşılan bilgi, engelleri aşma ve yöneticilerin birlikte ileriye dönük bir yol hayal etmelerine yardımcı olma potansiyeline sahip en güçlü faktördü. İncelenen BT projelerine başlangıçta dahil olan İK yöneticileri, iş hakkında sınırlı bilgiye sahipti ve BT bilgileri en iyi ihtimalle kişisel bilgisayarla sınırlıydı.
Mbank, Snax Ltd ve Wxpress’teki yeni İK yönetimi, iş süreçlerinde önemli ölçüde daha deneyimliydi ve Wxpress hariç, BT tartışmalarına bilgili bir şekilde katkıda bulunabilirdi. Bu yeni İK çalışanları, BT projelerinde öncekilere göre önemli ölçüde daha aktifti.
Hem paylaşılan bilgi hem de geçmiş tarih, literatürde etki için kabul edilen temellerdir. Bacharach ve Lawler (1980) bu temelleri uzmanlık ve kişisel özellikler olarak tanımlamıştır. Uzmanlık bilgisi veya uzmanlık, diğerleri sahip olmadıkları bilgi için uzmana yöneldikçe güçlü bir etki kaynağıdır.
Böylece uzman bilgi, bağımlılığa dayalı güç üretir. Kişisel özellikler, yöneticinin girdilerinin inanılırlığını artırır ve bakış açılarının arzu edilen yöne kaymasını sağlar. Geçmiş deneyimlere dayanan itibarla bağlantılı özellikler (Bacharach & Lawler, 1980), etki için önemli temeller olarak kabul edilmektedir.
Kanıtlar, analiz edilen vakalarda güç dengesinin genellikle BT lehine olduğunu gösterdi. Her durumda İK yöneticileri, uzmanlık İK bilgilerini etkili bir şekilde uygulama yeteneklerini azaltan BT ve iş bilgisi konusunda düşük “güç ve etki döngüsüne” girdiler. BT departmanlarındaki geçmiş İK deneyimleri, bir vaka (PFS) dışında hepsinde olumlu olmamıştı.
Bu deneyimler, İK yöneticilerinin CIO nezdindeki kişisel güvenilirliğini olumsuz etkiledi ve tartışmaları etkileme yeteneklerini daha da azalttı.
Daha fazla iletişim ve planlama faaliyetine katılım yolları bu nedenle müzakere etmek zordu. İK yönetiminin daha yakın zamanda değiştirildiği üç durumda, kanıtlar, artan bilgilerinin daha fazla uzmanlık gücü kullanmalarını ve böylece daha iyi iletişim ve planlama girdisine giden yolu kolaylaştırdığını göstermektedir.
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Sanayi Sicil Bilgi Sistemi
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Teşvikleri Genel Müdürlüğü
Kalkınma Ajansları Genel Müdürlüğü
Bölgesel KALKINMA
Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ONAYLANMIŞ kuruluşlar
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müfettiş YARDIMCILIĞI
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Evrak Takip
Mbank ve Snax Ltd’deki İK yöneticileri, bu şirketlerin CEO’ları ile kanıtlanmış performans kayıtları ve deneyimli ve iş konusunda bilgili yöneticiler olarak itibarları ile yeni pozisyonlarına taşınmıştı.
Bölüm yönetimine insan sorunlarını değerlendirme ve yönetme görevi verildiğinde, uzman operasyon bilgisinden yararlandıkları ve çoğu durumda İK yöneticisinden daha fazla BT bilgisine sahip oldukları için güç temelleri lehlerine ayarlanıyor gibi görünüyor.
Snax Ltd hariç tüm durumlarda CIO, genel olarak BT projesiyle daha bütünsel olarak ilgilenen ve proje tartışmalarında İK Yöneticisinden önemli ölçüde daha fazla etkiye sahip olan insan sorunlarını bölüm yönetimine iletmek konusunda rahat hissetti.
Mbank’ta belgelenen ve Snax Ltd’deki CIO tarafından tanınan tehlike, eski uygulamaların basitçe otomatikleştirilebilmesi ve BT yatırımından beklenen faydaların stratejik İK düşüncesinin eksikliği nedeniyle engellenmesidir.
“Bölüm yöneticilerinin, kendileri en önemli değişiklikle karşı karşıya kaldıklarında yeni düzenin nasıl görüneceğini öngörmeleri çok zor. Bölüm yöneticilerinin çoğu, güçlerini uzman operasyon bilgilerinden alır, böylece tüm çalışanları aynı bilgilere erişebildiğinde kendilerini çok tehdit altında hissetmeye eğilimlidirler.
İK yöneticileri tüm sorumluluğu hat veya proje yöneticilerine devrettiğinde, uyumluluk veya fazlalık programlarına ilişkin tavsiyeler dışında çok az uzman desteği sundular. Hat veya proje yöneticisinin insan sorunlarını İK stratejisi çatısı altında yönettiğini öne süren hiçbir bağlantı yoktu.
Aslında, bir bölüm veya proje yöneticisi bir BT projesinin tüm sorumluluğunu üstlendiğinde, İK’dan gelen tek stratejik girdinin varsayılan olarak genel yönetimsel planlama süreçlerinden geldiği açıktı. Bu girdi düzeyi en iyi ihtimalle güvenilmezdi ve en kötü ihtimalle mevcut değildi.
Sorumluluk ve hesap verebilirlik de önemli katkı faktörleri olarak kabul edildi. CIO’ların bir BT projesi için geliştirme, teknik uygulama ve sistemin kendisi için desteğin ötesinde sorumlu tutulduklarını gösteren davalarda hiçbir kanıt yoktu.
BT’nin, uygulama için kritik olan insan yönetimi faktörlerine ilişkin hiçbir sorumluluğu veya sorumluluğu yoktu. Ayrıca, İK’nın uyum tavsiyesi sunmanın ötesinde sorumlu tutulduğunu gösteren herhangi bir kanıt da yoktu.
Hat yönetimi, etkili uygulamadan nihai olarak sorumlu ve sorumluydu, ancak bu, kullanıcıların sistemi kabul etmesini ve sistemi etkin bir şekilde kullanabilmesini sağlamaya yönelik kısa vadeli bir yanıttı. Beklentiler düzenli olarak gözden geçirildi ve uzun vadeli stratejik fırsatlara çok az dikkat edildi.
BT araştırmalarının odağı, kurumsal değişim için önemli etkileri olan ERP’ler gibi büyük, bütünleştirici sistemlere kaydı. İnsan yönetimi zorlukları, başarılı uygulamaların önünde giderek daha fazla engel oluşturuyor ve kuruluşlar, BT stratejileri ile kurumsal değişim süreci arasında daha fazla uyum sağlamak için yeni yollar arıyor.
Bu araştırmanın bulguları, bu tartışmalara değer katıyor ve İK ile BT arasındaki stratejik planlama ve faaliyetleri daha yakından entegre etmek için pratik bir çerçeve sağlıyor.
ÇÖZÜM
Bu vakalardan elde edilen kanıtlar, BT ve İK’yı hizalamaya yönelik sistemik olmayan bir yaklaşımın ilişkiyi savunmasız bıraktığını ve genellikle üst yönetime devredildiğini gösteriyor. İK yönetiminin çoğu zaman BT projelerinde bir yönetim rolü üstlenme konusunda isteksiz olduğunu ve BT yönetiminin rollerinin sistem geliştirmenin ötesine geçtiğini nadiren gördüğünü gösteren önemli kanıtlar vardır.
Hem İK yöneticisini hem de CIO’yu eğitmeye yatırım yapan ve faaliyetlerini uyumlu hale getirme fırsatlarını en üst düzeye çıkarmaları için onları destekleyen kuruluşların, uyumun genel planlama sürecinin bir sonucu olarak gerçekleşeceğini düşünenlere göre BT yatırımlarından rekabet avantajı elde etme olasılıkları daha yüksektir.
Bölgesel KALKINMA Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ONAYLANMIŞ kuruluşlar Kalkınma Ajansları Genel Müdürlüğü Sanayi Sicil Bilgi Sistemi Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Teşvikleri Genel Müdürlüğü Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Evrak Takip Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müfettiş YARDIMCILIĞI